КАК ОЖИВИТЬ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ:
ПРЕВРАЩАЕМ МИССИЮ И ЦЕННОСТИ В ДНК КОМПАНИИ
ПРЕВРАЩАЕМ МИССИЮ И ЦЕННОСТИ В ДНК КОМПАНИИ
Настоящий прорыв возможен только при условии сильной корпоративной культуры. В последние годы стало ясно: успешное преобразование бизнеса требует большего, чем новые технологии и стратегии сокращения затрат. Работа с корпоративной культурой – это не просто миссия и ценности, оформленные в документах, а живые принципы, пронизывающие ежедневные действия сотрудников, когда на них никто не смотрит. Сегодняшний бизнес сталкивается с новыми вызовами — от информационного перегруза до неопределенности будущего, что делает адаптацию и устойчивость каждого в команде не просто важной, а критически необходимой.
В этой статье мы раскроем, как превратить корпоративную культуру из набора слов в фундаментальную ДНК компании, акцентируя внимание на финансовом благополучии, ментальном здоровье и способности к гибкой адаптации.
ВЛИЯНИЕ НА МЫШЛЕНИЕ И СОСТОЯНИЕ
Для развития культуры в компании, недостаточно стратегической сессии и вдохновляющих инициатив от внутренних коммуникаций. Ключевыми фигурами в этом процессе являются руководители. По опыту Елены Лазаревой, сегодня акцент смещается на так называемое «нейролидерство», подразумевающее глубокое понимание работы мозга, влияния биохимии и эмоционального состояния на мышление, процесс принятия решений и мотивацию команды.
Что у него на душе?
На совещаниях и индивидуальных сессиях часто видно, как менеджеры разбирают проекты, зацикливаясь на действиях и ресурсах. Но суть нейроменеджмента — понять, что творится в душе сотрудника. Что он чувствует, какие мысли и убеждения движут им в работе над задачей?
Изменение корпоративной культуры начинается с изменений во внутреннем мире сотрудника, то есть важно разобраться с его личной системой ценностей и убеждений. Важно, чтобы лидеры не заставляли соблюдать новые правила через страх или «долженствование» помнить о ценностях компании в каждом процессе, а помогали человеку найти в них смысл и ответить на вопрос, почему это важно лично для него.
Также навыки «нейролидерства» дают возможность повышать осознанность сотрудников об их роли и влиянии на результаты компании, помогают прорабатывать ограничивающие убеждения команды и формировать те, которые отражают принципы корпоративной культуры. Это создает не только сильную команду, но и культуру, в которой каждый видит свой вклад и значимость.
Шеф в стрессе
Любые изменения для каждого человека – это стресс. При этом исследования показали, что стресс руководителя повышает стресс команды в 1,5 раза. На нашем иррациональном уровне это связано с тем, что, если рядом со мной в стрессе человек, который имеет бо́льшее влияние на ситуацию чем я, то мне особенно стоит беспокоиться.
Подобное неотвратимое взаимное влияние всегда наблюдается при близком общении. В 1981 году психологи Говард Фридман и Рональд Ридджо доказали, что человек способен оказать очень сильное воздействие на окружающих, даже не прибегая к вербальным средствам коммуникации. Если три незнакомых человека сядут лицом друг к другу и просидят так молча минуту-другую, настроение самого эмоционального из них передастся остальным.
Поэтому лидеру в первую очередь необходимо научиться способам саморегуляции и снижения тревоги, чтобы в нужный момент времени давать команде опору и определенность.
В этой статье мы раскроем, как превратить корпоративную культуру из набора слов в фундаментальную ДНК компании, акцентируя внимание на финансовом благополучии, ментальном здоровье и способности к гибкой адаптации.
ВЛИЯНИЕ НА МЫШЛЕНИЕ И СОСТОЯНИЕ
Для развития культуры в компании, недостаточно стратегической сессии и вдохновляющих инициатив от внутренних коммуникаций. Ключевыми фигурами в этом процессе являются руководители. По опыту Елены Лазаревой, сегодня акцент смещается на так называемое «нейролидерство», подразумевающее глубокое понимание работы мозга, влияния биохимии и эмоционального состояния на мышление, процесс принятия решений и мотивацию команды.
Что у него на душе?
На совещаниях и индивидуальных сессиях часто видно, как менеджеры разбирают проекты, зацикливаясь на действиях и ресурсах. Но суть нейроменеджмента — понять, что творится в душе сотрудника. Что он чувствует, какие мысли и убеждения движут им в работе над задачей?
Изменение корпоративной культуры начинается с изменений во внутреннем мире сотрудника, то есть важно разобраться с его личной системой ценностей и убеждений. Важно, чтобы лидеры не заставляли соблюдать новые правила через страх или «долженствование» помнить о ценностях компании в каждом процессе, а помогали человеку найти в них смысл и ответить на вопрос, почему это важно лично для него.
Также навыки «нейролидерства» дают возможность повышать осознанность сотрудников об их роли и влиянии на результаты компании, помогают прорабатывать ограничивающие убеждения команды и формировать те, которые отражают принципы корпоративной культуры. Это создает не только сильную команду, но и культуру, в которой каждый видит свой вклад и значимость.
Шеф в стрессе
Любые изменения для каждого человека – это стресс. При этом исследования показали, что стресс руководителя повышает стресс команды в 1,5 раза. На нашем иррациональном уровне это связано с тем, что, если рядом со мной в стрессе человек, который имеет бо́льшее влияние на ситуацию чем я, то мне особенно стоит беспокоиться.
Подобное неотвратимое взаимное влияние всегда наблюдается при близком общении. В 1981 году психологи Говард Фридман и Рональд Ридджо доказали, что человек способен оказать очень сильное воздействие на окружающих, даже не прибегая к вербальным средствам коммуникации. Если три незнакомых человека сядут лицом друг к другу и просидят так молча минуту-другую, настроение самого эмоционального из них передастся остальным.
Поэтому лидеру в первую очередь необходимо научиться способам саморегуляции и снижения тревоги, чтобы в нужный момент времени давать команде опору и определенность.
Эмоции сотрудников – это ресурс
При реализации планов по внедрению важных принципов новой культуры руководитель должен умело управлять эмоциями команды и каждого отдельного сотрудника. Одно из исследований Йельского университета в области развития эмоционального интеллекта показало, что человек в состоянии грусти прекрасно справляется с работой с данными, документами, проверяет ошибки и оценивает риски, но совершенно не способен физиологически к новым идеям, поиску нестандартных решений, а в коммуникациях и вовсе будет проявлять сопротивление – нападать с претензиями или оправдываться. И наоборот, только в состоянии принятия и доверия возможно конструктивное обсуждение вопросов с разных точек зрения. Эмоция злости может помочь добыть необходимую информацию или отстоять интересы компании. А если необходимо провести мозговой штурм и увидеть неочевидные возможности, то лидеру необходимо создать в обсуждении веселую атмосферу, «приправленную» интересом или даже азартом.
При реализации планов по внедрению важных принципов новой культуры руководитель должен умело управлять эмоциями команды и каждого отдельного сотрудника. Одно из исследований Йельского университета в области развития эмоционального интеллекта показало, что человек в состоянии грусти прекрасно справляется с работой с данными, документами, проверяет ошибки и оценивает риски, но совершенно не способен физиологически к новым идеям, поиску нестандартных решений, а в коммуникациях и вовсе будет проявлять сопротивление – нападать с претензиями или оправдываться. И наоборот, только в состоянии принятия и доверия возможно конструктивное обсуждение вопросов с разных точек зрения. Эмоция злости может помочь добыть необходимую информацию или отстоять интересы компании. А если необходимо провести мозговой штурм и увидеть неочевидные возможности, то лидеру необходимо создать в обсуждении веселую атмосферу, «приправленную» интересом или даже азартом.
Эмоциональное лидерство сродни искре – оно может зажечь фейерверк корпоративного успеха, а может спалить бизнес дотла. С таким огнем лучше не шутить, а научиться управлять. Взаимодействие на таком уровне способствует не только реализации корпоративных ценностей, но и созданию глубокой вовлеченности сотрудников в жизнь компании. Поэтому концепция «нейролидерства», родившаяся на стыке нейрофизиологии, психологии и организационной бихевиористики – очень мощный инструмент менеджмента в управлении.
ФИНАНСОВОЕ БЛАГОПОЛУЧИЕ СОТРУДНИКОВ
В HR-чатах участились сигналы SOS, которые посылают HR-руководители в момент пересмотра зарплат.
«Опрос благополучия показал низкий процент по финансовому благополучию (закредитованность и др. проблемы)», «Кто может помочь провести мероприятия по повышению финансовой грамотности?», «Через неделю сотрудники компании получат письма счастья о ежегодном повышении зарплаты, но в воздухе уже витает недовольство от несоответствия ожиданий и реальности. Что делать?», — примерно так звучат запросы. А вам знакомы такие ситуации? К сожалению, ответы по внедрению успешных практик приходят единичные.
Работая над подобными запросами от компаний, Ирина Туралиева каждый раз убеждается, что финансовое благополучие и чувство безопасности людей являются фундаментом, без которого, сотрудники просто не готовы говорить о ценностях, культуре и стремиться к выдающимся результатам.
Пропасть между ожиданиями и реальностью.
Этому способствуют и экономика потребления, и складывающиеся в обществе предпочтения, на что тратить деньги, и все меньшее участие государства в управлении накоплениями и обеспечения старости. Работодатели оказались в вихре неоправданных надежд и нарастающего разочарования своих сотрудников. Такой разрыв между желаемым и действительным приводит к падению вовлеченности и росту сопротивления любым переменам, а иногда – к забастовкам сотрудников и открытому саботажу.
Финансовое благополучие играет ключевую роль в общей производительности и атмосфере в компании. Стресс, связанный с финансовыми затруднениями, может существенно снизить мотивацию и эффективность на рабочих местах.
Финансовые проблемы увеличивают уровень стресса
Согласно Финансовому обзору благополучия PwC 2021 года, с начала пандемии финансовый стресс увеличился у 63% работников, а 42% с трудом сводят концы с концами ежемесячно. Исследования Prosper Pay выявили, что 63% казахстанцев живут от зарплаты до зарплаты, а 32% прибегали к микрокредитам. Статистика Американской психологической ассоциации и Английской компании Claro Well-being подтверждает, что финансовые проблемы серьезно влияют на уровень стресса сотрудников и их готовность к увольнениям из-за недостаточного увеличения зарплаты.
Кто ответственный за финансовый успех сотрудников?
Конечно, сам сотрудник, но ему нужно в этом помочь. Текущие тенденции подчеркивают важность интеграции образовательных программ по управлению личными финансами в систему корпоративного обучения. Цель таких программ – повышение финансовой осведомленности и оптимизация принятия финансовых решений.
Оказывая поддержку в нахождении ответов на вопросы об эффективных финансовых стратегиях, планировании бюджета и карьеры, а также средствах борьбы с инфляцией и неожиданными расходами, компания способствует более уверенному финансовому будущему каждого члена коллектива. Развитие умений финансового коучинга у руководителей не только улучшает их личное благосостояние, но и влияет на создание благоприятной атмосферы в командах, способствуя успеху всей организации. Пересмотр подходов к материальному и нематериальному вознаграждению и фокус на значимости грамотного финансового управления становятся ключевыми аспектами современного корпоративного управления развития культуры организации.
ФИНАНСОВОЕ БЛАГОПОЛУЧИЕ СОТРУДНИКОВ
В HR-чатах участились сигналы SOS, которые посылают HR-руководители в момент пересмотра зарплат.
«Опрос благополучия показал низкий процент по финансовому благополучию (закредитованность и др. проблемы)», «Кто может помочь провести мероприятия по повышению финансовой грамотности?», «Через неделю сотрудники компании получат письма счастья о ежегодном повышении зарплаты, но в воздухе уже витает недовольство от несоответствия ожиданий и реальности. Что делать?», — примерно так звучат запросы. А вам знакомы такие ситуации? К сожалению, ответы по внедрению успешных практик приходят единичные.
Работая над подобными запросами от компаний, Ирина Туралиева каждый раз убеждается, что финансовое благополучие и чувство безопасности людей являются фундаментом, без которого, сотрудники просто не готовы говорить о ценностях, культуре и стремиться к выдающимся результатам.
Пропасть между ожиданиями и реальностью.
Этому способствуют и экономика потребления, и складывающиеся в обществе предпочтения, на что тратить деньги, и все меньшее участие государства в управлении накоплениями и обеспечения старости. Работодатели оказались в вихре неоправданных надежд и нарастающего разочарования своих сотрудников. Такой разрыв между желаемым и действительным приводит к падению вовлеченности и росту сопротивления любым переменам, а иногда – к забастовкам сотрудников и открытому саботажу.
Финансовое благополучие играет ключевую роль в общей производительности и атмосфере в компании. Стресс, связанный с финансовыми затруднениями, может существенно снизить мотивацию и эффективность на рабочих местах.
Финансовые проблемы увеличивают уровень стресса
Согласно Финансовому обзору благополучия PwC 2021 года, с начала пандемии финансовый стресс увеличился у 63% работников, а 42% с трудом сводят концы с концами ежемесячно. Исследования Prosper Pay выявили, что 63% казахстанцев живут от зарплаты до зарплаты, а 32% прибегали к микрокредитам. Статистика Американской психологической ассоциации и Английской компании Claro Well-being подтверждает, что финансовые проблемы серьезно влияют на уровень стресса сотрудников и их готовность к увольнениям из-за недостаточного увеличения зарплаты.
Кто ответственный за финансовый успех сотрудников?
Конечно, сам сотрудник, но ему нужно в этом помочь. Текущие тенденции подчеркивают важность интеграции образовательных программ по управлению личными финансами в систему корпоративного обучения. Цель таких программ – повышение финансовой осведомленности и оптимизация принятия финансовых решений.
Оказывая поддержку в нахождении ответов на вопросы об эффективных финансовых стратегиях, планировании бюджета и карьеры, а также средствах борьбы с инфляцией и неожиданными расходами, компания способствует более уверенному финансовому будущему каждого члена коллектива. Развитие умений финансового коучинга у руководителей не только улучшает их личное благосостояние, но и влияет на создание благоприятной атмосферы в командах, способствуя успеху всей организации. Пересмотр подходов к материальному и нематериальному вознаграждению и фокус на значимости грамотного финансового управления становятся ключевыми аспектами современного корпоративного управления развития культуры организации.
УПРАВЛЕНИЕ НЕПРЕРЫВНЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Процесс управления изменениями стал непрерывным. Перед руководителями, стремящимися реформировать корпоративную культуру, стоит задача не только выбора методики, но и глубокого понимания мотиваций и ожиданий своих сотрудников. Модель ADKAR Джеффри Хаятта, при всех её достоинствах, не всегда применяется в полной мере, что делает процесс трансформации неполным. По опыту Марины Хащук, компаниям важно понимать, что обучение новым навыкам без работы над внутренними установками и мотивацией редко ведёт к устойчивым изменениям.
Процесс управления изменениями стал непрерывным. Перед руководителями, стремящимися реформировать корпоративную культуру, стоит задача не только выбора методики, но и глубокого понимания мотиваций и ожиданий своих сотрудников. Модель ADKAR Джеффри Хаятта, при всех её достоинствах, не всегда применяется в полной мере, что делает процесс трансформации неполным. По опыту Марины Хащук, компаниям важно понимать, что обучение новым навыкам без работы над внутренними установками и мотивацией редко ведёт к устойчивым изменениям.
Какая связь между изменениями сотрудника и личными целями?
Из опыта работы с крупным банком стало ясно, что сопротивление нововведениям часто проистекает из недопонимания их личной пользы для сотрудников. Следовательно, в центре внимания лидера должны быть в первую очередь осознанность сотрудников в необходимости изменений и в понимании их преимуществ для каждого участника процесса.
Для успешного внедрения изменений руководитель должен обладать или развивать умения эффективной коммуникации и коучинга. Подход, основанный на осознанности и совместной работе, способствует более глубокому принятию и адаптации к нововведениям. В этом контексте технологии коучинга и фасилитации выступают ключевыми инструментами для мотивации и активизации сотрудников.
Как от технологий и идеологии перейти к живой культуре и синергии?
Применение гибких методологий управления, таких как AGILE и SCRUM, рекомендуется только на последующих этапах организации работы. При работе с мышлением они позволяют командам более гладко переходить к новым процессам, поддерживая при этом экологичность и последовательность изменений.
Проблема многих компаний заключается в том, что корпоративная культура зачастую звучит как набор искусственных лозунгов, не отражая реального участия сотрудников.
Ключ к успеху лежит в умении руководителя не просто донести до каждого ценности компании, но и в вовлечении в процесс изменений, сделав культуру живой и значимой для каждого члена команды.
Что важно начать делать, чтобы внедрить культуру на уровне ДНК?
Мы посмотрели на три ключевых фокуса в развитии корпоративной культуры, влияние которых часто недооценивается. В заключение статьи следует подчеркнуть, что трансформация корпоративной культуры — это не просто внедрение новых правил или процедур, но и работа на уровне ДНК организации. Ключ к быстрому и устойчивому успеху лежит в развитии навыков осознанности и рефлексии у сотрудников. Интеграция таких современных технологий, как коучинг, нейроменеджмент, финансовая осознанность и профессиональное управление изменениями, является необходимым условием для достижения этой цели.
Из опыта работы с крупным банком стало ясно, что сопротивление нововведениям часто проистекает из недопонимания их личной пользы для сотрудников. Следовательно, в центре внимания лидера должны быть в первую очередь осознанность сотрудников в необходимости изменений и в понимании их преимуществ для каждого участника процесса.
Для успешного внедрения изменений руководитель должен обладать или развивать умения эффективной коммуникации и коучинга. Подход, основанный на осознанности и совместной работе, способствует более глубокому принятию и адаптации к нововведениям. В этом контексте технологии коучинга и фасилитации выступают ключевыми инструментами для мотивации и активизации сотрудников.
Как от технологий и идеологии перейти к живой культуре и синергии?
Применение гибких методологий управления, таких как AGILE и SCRUM, рекомендуется только на последующих этапах организации работы. При работе с мышлением они позволяют командам более гладко переходить к новым процессам, поддерживая при этом экологичность и последовательность изменений.
Проблема многих компаний заключается в том, что корпоративная культура зачастую звучит как набор искусственных лозунгов, не отражая реального участия сотрудников.
Ключ к успеху лежит в умении руководителя не просто донести до каждого ценности компании, но и в вовлечении в процесс изменений, сделав культуру живой и значимой для каждого члена команды.
Что важно начать делать, чтобы внедрить культуру на уровне ДНК?
Мы посмотрели на три ключевых фокуса в развитии корпоративной культуры, влияние которых часто недооценивается. В заключение статьи следует подчеркнуть, что трансформация корпоративной культуры — это не просто внедрение новых правил или процедур, но и работа на уровне ДНК организации. Ключ к быстрому и устойчивому успеху лежит в развитии навыков осознанности и рефлексии у сотрудников. Интеграция таких современных технологий, как коучинг, нейроменеджмент, финансовая осознанность и профессиональное управление изменениями, является необходимым условием для достижения этой цели.
Преобразование корпоративной культуры требует перехода от устаревших моделей управления hard и soft skills к практике развития self skills. Данный процесс включает в себя не только управление эмоциями и самоорганизацию, но и заботу о собственном финансовом благополучии и постоянное саморазвитие. Это фундамент, позволяющий компании не просто адаптироваться к переменам, но и активно формировать будущее, опираясь на ценности и взаимоуважение. Успех в современном мире — это результат синергии инновационных подходов и личностного роста каждого члена команды.
