Айгуль: HR-ры для людей, HR-ры о людях. HR-эксперты спасают людей. А кто будет спасать самих HR-ов?

Ильдар: Я стал замечать, что сегодня HR-ры устали, выгорают и как будто есть идея: «У меня уже нет сил для чего-либо. О каких там показателях говорить? Мне бы самого себя спасти». И здесь приходит мысль о следующих трех вещах:

Первое, так исторически сложилось, что HR-у тяжело говорить слово «нет». «Давай вот это, а потом еще вот это, а потом еще нужно праздник организовать, а вот здесь тимбилдинг, тут еще C&B и так далее». Так получилось, что чаще всего в HR-ы идут люди, которые привыкли быть хорошими для других людей. Внешняя оценка более важна, чем моя внутренняя. В этом случае сказать «нет», значит быть плохим. Тогда я не буду это говорить, я буду все брать, брать, брать, накапливать. Но вся боль в том, что рано или поздно все это может накопиться настолько, что все равно придется сказать «нет», но звучать уже это будет из состояния истощения. В данном случае первое, что я хотел бы порекомендовать – научиться говорить «нет». Можно начинать «нет, потому что…», за этим могут пойти тысячи обосновании. Высший пилотаж — это когда «нет, я так не хочу», без объяснений.

Второе, это про то, что в жизни порой бывает очень много «надо». И вторая сторона того, что сейчас очень часто звучит «делай то, что ты любишь», «занимайся своим предназначением» и т. д. Это история про «хочу». Однако – это иллюзия о том, что можно найти деятельность, где будет 100% «хочу». Когда я провожу тренинги, я кайфую, но после их завершения мне нужно писать отчет, который я ненавижу делать. Для себя я выбрал баланс – 70% «хочу» и 30% – «надо». Первый показатель наступления выгорания – это наличие в вашей жизни слишком много «надо». Найдите баланс между тем, сколько в вашей жизни должно быть «надо», а сколько «хочу». Для этого нужно составить свой список личных «хочу». Как рекомендации здесь могли бы прозвучать такие фразы, как «погуляйте на природе», «займитесь йогой», «помедитируйте» и т. д. Это чьи-то «хочу», это чей-то опыт. Например, для кого-то посмотреть комедию – это его «хочу», он вдохновляется после этого. А для кого-то посмотреть ужастик – это «хочу», но никто не посоветует посмотреть ужастик для вдохновения.

И третье, как это ни странно, но для того, чтобы перестать выгорать HR-рам нужно перестать быть HR. Речь идет про развитие других талантов. Есть иллюзия, что от выгорания можно отдохнуть. Нет, это другой психологический процесс. От выгорания можно спастись, в том числе переключением с текущей деятельности. Например, начать танцевать бачату, играть в шахматы и т. д. Должно появиться что-то другое, кроме HR. Через новую для себя деятельность мы напитываемся, аккумулятор начинает работать, и нас хватает на текущую деятельность и на новую.

Айгуль: По вашим наблюдениям, где HR-эксперты ищут развитие?

Ильдар: Первый момент, HR-ры никуда не хотят идти. Боимикрия – это область науки, которая изучает, как действуют живые системы, природа и так далее и переносит эти принципы в бизнес системы. В природе нет выгорания. Вода не устает течь, ветер не устает дуть. Усталость – это человеческий феномен, то есть то, что мы придумали. Давайте посмотрим, что такого делает природа, что она не устает. Ответ – это цикличность. Весной природа начинает распускаться, летом достигает пика, осенью мы получаем урожай, зимой природа замирает и т. д. И если мы понимаем, что в нашем метафорическом лете мы энергичны, продуктивны, все успеваем, то как мы проживаем зиму? Природа каждую зиму отдыхает, набирается сил. Мы же себе этого не позволяем. Нам нужно научиться быть в этом состоянии зимы. Понять, что бывает период переосмысления, заземления.

Второй момент, который я замечаю – это идея, а возможно, и новые тренд. Есть competition – конкуренция, есть cooperation – партнерство, а есть coopetition – это соединение двух вещей, когда конкуренты партнерятся, нечто больше, чем коллаборация.

В мире есть кейсы talent cloud, когда IT-эксперты из разных компаний собираются вместе для решения одной задачи. Это другой уровень развития и эмоционального интеллекта. Сегодня этот тренд в HR-сфере Казахстана мы наблюдаем между HR-директорами Altel/Tele2 Айнурой Кошоевой и Beeline Тахминой Кодири.

И третий момент, это совмещение найма и фриланса. Работая в одной компании, можно параллельно брать заказы по другим проектам. С рынка идет огромный спрос на более качественный HR, чем раньше, но HR-экспертов не так много. В связи с этим HR-ры еще больше, чем ранее могут приходить во фриланс. Здесь важны вопросы позиционирования своего опыта, личного бренда и т.д.

Айгуль: Тема личного бренда сейчас стала изъезженной, но при этом мы понимаем, есть репутация и лучше ею управлять, чем она будет жить своей жизнью. Ваше мнение?

Ильдар: Я соглашаюсь с тем, что она стала заезженной. Заезженность появилась, потому что стало очень много ответов на вопрос «как». Как тебе сформировать личный бренд?». Выступай на конференциях, веди социальные сети и т.д. Мне кажется, что нужно задаться вопросов «зачем». Зачем тебе нужен личный бренд? Например, я бегаю по утрам, потому что это модно. Это одна история моей мотивации и дисциплины. Вторая история в том, что, бегая по утрам, я у себя заметил легкое медитативное состояние, от которого мне хорошо. Просыпаясь по утрам, когда я думаю о том, что я буду испытывать это состояние, я с удовольствием бегу туда. Или я бегаю, потому что у нас образовался нетворкинг среди бегунов и мы после бега идем в кафе и пьем чай и т.д. Я тоже в предвкушении этого чая иду бегать. У меня появляется мое «зачем». Когда есть «зачем», ты найдешь и выдержишь любое «как». «Зачем» – это уровень смысла и мотивации. Почему людям сложно пойти в «зачем»? Потому что иногда это «зачем» – не социально-приемлемо. Например, я хочу развивать личный бренд, чтобы получить похвалу и признание. Однако, в социуме это может восприниматься осуждением.

Айгуль: Это нормально хотеть признания?

Ильдар: Абсолютно! В этом смысле нет «нормально», «не нормально», если добираюсь до светлого мотива. Обычно я задаю вопрос -представь у тебя супер-раскаченный личный бренд, какая первая картинка возникает, когда ты это видишь?. Если ответ по типу «я стою на сцене, у меня цветы и мне все аплодируют», тогда мне понятно какой это человек и предлагаю это раскручивать. В ответ - это же неудобно. У меня вопрос - для кого неудобно, что неудобно? В этом смысле нам нужно отказаться от каких-то установок и пойти в свое личное «зачем», тогда точно идея личного бренда обрастет смыслом, а значит энергией для действий.

Все знают, что в истории развития личного бренда важны самодисциплина и регулярность. Поэтому лично я, чтобы история с личным брендом была в долгую, воспринимаю ее как марафон. Найдите свой огонь.

Отдельно хочу остановиться на встрече с так называемым «синдромом самозванца». Есть такие понятия как «отчуждаемые» и «неотчуждаемые» знания, т.е. есть какие-то знания, которые я могу отчуждать и передать, и есть те, которые не могу. «Синдром самозванца» связан со вторым. Например, я записываю подкаст. Что здесь такого? Все записывают. Но когда я смотрю на рынок, то понимаю, что на самом деле не все записывают подкаст. Нужно посмотреть на себя со стороны. Этот момент и есть отчуждение и ответ на вопрос «как» лежит как минимум один ответ.

Как только у вас закончился любой проект, любая деятельность какого-то большого масштаба, вы садитесь и записывайте в заметках и, когда наберется достаточное количество кейсов (эксперты рекомендуют от 9 до 12), вы можете начинать выгружать их в публикации в соцсети. Не важно сколько подписчиков – важно начать. Здесь основной психологический момент про отношение к тому, что я делаю с точки зрения обесценивания или ценности.