Айнура: Согласна. Добавлю, что мы еще из консалтинга, и этот бэкграунд нам тоже помогает. Я точно «сую свой нос» в кросс-функциональные подразделения, потому что сейчас важно знать чуть больше, чем HR-повестку в организации. И конечно же, продуктовый подход. Если хочешь понять своего пользователя, нужно идти в «поле».

Невозможно, находясь в кабинете у себя, в кабинете HR директора, «галлюцинировать», а вот что же нравится людям, а вот тут еще новое поколение, и мне так кажется, надо вот так вот их привлекать. В этом плане опыт работы в консалтинге очень хорошо помогает смотреть на ситуацию комплексно, не только из HR-истории. В большинстве ситуаций HR-функции смотрят через призму людей и даже где-то занимают родительскую, спасательную позицию, забывая, что HR – это еще и про бизнес, где стоят конкретные бизнес-задачи с конкретными бизнес-цифрами. Бизнес делают люди, а для этого важно понимать, какой это бизнес. Я думаю, этот тандем партнерства происходит именно на этом месте. Я бы даже не разделяла бизнес и HR.
Тахмина: Мой CEO говорит, что каждый менеджер в компании 30% своей зарплаты получает за то, что он работает с людьми, за то, что он развивает и мотивирует свои команды. Главная задача руководителя компании – быть вместе с людьми, делать все для людей и понимать, чем живут сотрудники в компании.

Айгуль: А как работать HR-рам с функциями? Сквозь призму «мы партнёры, друзья».
Айнура: В моем случае это происходит через любознательность и мою миссию отдавать. Коллеги видят, что тебе от них ничего не надо. Наоборот, ты можешь принести дополнительную ценность или упущенную возможность. Например, в банках чаще всего внутриком находится в маркетинге, и это всегда точка конфликта. Пришел HR и начинает странные вопросы задавать про коммуникации. Но если они увидят, что пришел HR-директор, который разбирается в маркетинге, готовый помогать, это другая история про принесение совместной ценности бизнесу.

Тахмина: У меня есть очень простой принцип, который я применяю в работе, с друзьями, с семьей: «Мир дает тебе ровно столько, сколько ты в него отдаешь. Если говорить чисто про HR, то это как раз про то, на сколько ты готов отдавать в ту или иную функцию, чтобы получить от нее отдачу?

И это получается только тогда, когда это делается с пользой для бизнеса и действительно от души. Возможно, так сложилось исторически, HR всегда отделял себя от бизнеса. На самом деле HR – это тот же самый бизнес. Просто одно из названий подразделения в этом бизнесе. И когда мы начнем это понимать и применять, то тогда ситуация с партнерством будет меняться.

Айгуль: Ваше видение, что сейчас происходит в HR и куда мы идем?
Тахмина: С HR-ом сейчас происходит многое. Однако, я думаю то, что в первую очередь должен делать HR сегодня, так это подумать и позаботиться о себе. Первое, о своем развитии, второе, о своем ментальном здоровье. Это как в самолете – сначала маску на себя, потом – на ребенка. Потому что, не заботясь о себе, ты точно не можешь дать качественный хороший продукт бизнесу и своим сотрудникам. Мне кажется, вот это самое главное, что сейчас стоит на повестке.

Айнура: Когда ты находишь опору внутри своей функции и каждый сам в себе, то тогда уже следующая задача – помочь бизнесу быть устойчивым в период постоянных изменений. Есть разные этапы зрелости HR-функций в организациях. Если исходить из компаний, в которых мы работаем, где высокий уровень зрелости всех функции, то я вижу следующий этап, это такое фасилитирующее лидерство со стороны HR. А это возможно сделать только тогда, когда ты разобрался сам с собой, со своей функцией, со своим состоянием. Фасилитатор – это тот, кто организовывает пространство для комфортного раскрытия потенциала сотрудников. Безусловно, главное модерирующее лицо – это CEO и команда топ-менеджмента. Задача HR-функции – помочь им. Говорят, что лучший сервис, когда ты его не чувствуешь, но для этого нужно вначале разобраться с собой и помочь себе, то, о чем говорила Тахмина. Я глубоко убеждена в том, что непроработанные или неосознанные HR – это опасные люди в бизнесе. Это же будет токсичность и кровопролитие.

Тахмина: Да, это сложное явление. У меня есть мечта. Хочется, чтобы в будущем было «Zero HR». Это когда в компании не было как такого HR. Моя подруга работает крупным руководителем в крупной компании в США и они не знают, кто у них HR. Все процессы выстроены, и системы выстроены так, что сотрудники даже не задумываются, а как это работает. Все происходит по умолчанию. Это то, про что говорит Айнура. HR должен стать внутренним течением, которое может убирать возникающие подводные камни, создавать атмосферу, но при этом его не обязательно должно быть видно.

Айнура: А сейчас HR – это выпуклый, это тоже про этапы развития. То есть раньше на HR не обращали внимание, потом он начал становиться на ноги и заявлять о себе, определять свою роль в организации. Следующий этап – это когда HR осознанно уходит в тень, но ты точно знаешь, что все происходящее здесь волшебство благодаря невидимым усилиям HR команды. Это и есть «Zero HR». И важно отметить, не про то, что надо уволить всех HR-ов. Это про то, что каждый руководитель и есть HR. Он умеет увольнять и принимать, у него есть полномочия с определенными правилами игры, как в Сингапуре. Чтобы жить как в Сингапуре, нужно в начале выстроить процессы и правила игры, и тогда сам человек, даже если он не знает правила культурологических особенностей и так далее, попадая в определённую среду, он начинает играть по этим правилам. Создайте эту среду. HR-ы могут создать правильно, но не выпячивая. Вот, как будто бы пришло время не выпячиваться.

Айгуль: Ваше мнение про HR-сообщество в Центрально-Азиатском регионе?
Тахмина: На сегодняшний день в Таджикистане, Узбекистане, Кыргызстане и Казахстане все HR-сообщества на разных уровнях. Где-то сильно звучит рекрутинг, где-то остро звучит кадровое администрирование, у кого-то уже про автоматизацию и искусственный интеллект. Каждый рынок со своей спецификой и на разных этапах развития. Меня радует то, что на всех рынках пытаются внедрять новые инструменты и технологии. Это очень круто! Нужно ли объединение? Наверное, да. Должны появиться яркие лидеры, которые смогут объединить все страны, основываясь на общих ценностях. Что объединяет эти четыре страны? Что хотят или что может объединить уже существующие сообщества этих странах?

Айнура: Мои наблюдения по объединению. Первое, что начинают говорить, какие мы все классные. Уверена, когда все страны соберутся, первое, что мы будем делать, это (рассказывать – прим. ред.) то, какие мы классные, каждый в своей стране или лоббирование отдельных вопросов. Я думаю, должен быть какой-то запрос общества или бизнеса про объединение Центрально-Азиатского региона. Есть крутой потенциал, общая история и восточный менталитет. По примеру Казахстана и для всех других стран, где нет ассоциации, могу точно сказать про упущенную возможность. HR-Ассоциация - это голос со стороны работодателей, быстрая реакция на постоянные изменения.

Айгуль: Женское лидерство. Какое оно?
Айнура: Про женское лидерство мы с Тахминой можем отдельный подкаст записать. Потому что, во-первых, мы менторы Wonder Woman Mentorship Program. Мне радостно видеть, как женское лидерство претерпевает изменения. В наше время постоянных изменений, мы много говорим о том, что пришло время поменять стиль управления, и женщины самые успешные, самые эффективные в этот период. Потому что женщина — это про гибкость, мультизадачность, многофункциональность, это про отдавать, даже если это мужчины. Это не означает, что теперь женщинам нужно отдать бразды правления и они там победят. Нет. Это про то, что и в мужчинах есть гибкость, но чаще всего мужчины продолжают играть серьезных, сильных, брутальных мужчин там, где вообще не понятно, что сейчас нужно делать. Давайте вспомним пандемию. Самые большие умы в самых больших организациях не знали, что делать. В этот момент случился бум и признание HR-функции.

Женское лидерство как движение набирает обороты. В этом году мне показалось, что «8 марта» звучало по-другому. Больше про права женщин. Мы с детьми сходили на фильм «Кунг-Фу Панда-4». Очень рекомендую. И там, во-первых, тема про HR, в частности про «План преемственности», а во-вторых, там есть женское лидерство. Я не буду раскрывать, сходите и найдите это женское лидерство.

И последний момент, что хочется сказать про женское лидерство, важно здесь женщинам самим помнить про их природу., не надо становиться мужиками. На мужском поле ты не выиграешь. Ты точно можешь победить и быть эффективной, если ты вспомнишь свою силу женщины. Сила женщины в ее мудрости.

Тахмина: Не должно быть перегибов, потому что все, что касается гендерного равноправия, иногда переходит из одной крайности в другую крайность. Я сейчас также являюсь ментором в проекте Technovation, где девочки с 8 до 15 лет создают свои проекты и будут защищать их сначала на локальном, на региональном и потом на мировом уровне. И я, когда смотрю на команду своих девочек, то понимаю, что сегодня они яркий пример женского лидерства. Знания, умения, навыки, мышление, которые есть, у этих 15-летних девочек – они и есть будущие лидеры страны.