СО-НАСТРОЙКА™ ТОП-КОМАНД
ИЛИ ВЫЗОВ ТРЕМ МИФАМ
ИЛИ ВЫЗОВ ТРЕМ МИФАМ
Авторы подхода Со-Настройка™ ТОП-команд, который позволяет быстро разработать и внедрить целевую культуру взаимодействий в организациях.
В этом разговоре на страницах журнала мы обсудим три распространенных в корпоративной среде мифа про построение результативной культуры взаимодействий.
Бросим вызов таким МИФАМ:
В этом разговоре на страницах журнала мы обсудим три распространенных в корпоративной среде мифа про построение результативной культуры взаимодействий.
Бросим вызов таким МИФАМ:
- Культура - это всегда про мягкие коммуникации и «уси-пуси», а не про бизнес и результаты…
- Ценности всегда помогают созданию правильной и сильной культуры в компании…
- СЕО и ТОПы должны заботиться о бизнесе, а про культуру и построение «бренда работодателя» пусть HR волнуется…
Светлана Крутских: Среда или культура взаимодействия - недооцененный, недоиспользованный механизм управления.
Часто приходится слышать даже от продвинутых лидеров, руководителей, что Культура - это всегда про мягкие коммуникации, такие «уси-пуси», а не про бизнес и результаты.
Недавно работали с командой топов и их с самого начала волновало не будет ли теперь их компания «розовым мягким единорогом…» Но когда мы разработали Принципы взаимодействия, и «проверили» потом, какие из них работают на безопасную и комфортную среду, а какие жестко и напрямую на бизнес-результат, то увидели, что большинство было про культуру результата.
ТОПы успокоились.
А что в твоем опыте про разные типы культур, про то, как они по-разному влияют на результативность?
Игорь Кузин: Каждый руководитель компании мечтает о том, чтобы все его сотрудники работали «на результат». Но многие не до конца осознают, что «личной жесткостью» и «ручными требованиями» результаты не создаются; подавляя независимое начало личности и желание каждого сотрудника «достигать целей», руководители, иногда не осознавая этого, уменьшают то, что их сотрудники могут достичь.
На личном примере: наука о целеполагании говорит нам, что свои цели лучше разрабатывать сотрудникам и презентовать их руководителю, а не наоборот. Это страшно; из личного опыта признаюсь, мне это давалось с трудом, как молодому СЕО; но, заставив себя однажды провести весь цикл постановки целей для команды таким образом, я больше никогда не начинал с того, что объявлял, какие цели каждый из моих сотрудников должен достичь.
Мои подчиненные (и подчиненные моих подчиненных) всегда меня удивляли своей амбициозностью, желанием сделать больше, иногда даже абсолютным отсутствием реализма (в этом случае мне приходилось им помогать цели уменьшать и делать их более реалистичными).
Культура взаимодействий должна прежде всего преследовать интересы бизнеса, не интересы сотрудников в отрыве от бизнеса. Невозможно создать культуру, которая противоречит интересам СЕО (а эти интересы, в подавляющем большинстве случаев, 95% процентов и более, про бизнес-результаты). Можно поиграть в «уси пуси» с сотрудниками, делать культуру «снизу-вверх», заниматься креативом, и т.д., но могу гарантировать, что цели СЕО (и то, как он взаимодействует со своей командой и сотрудниками) все равно построят культуру, которая будет больше похожа на СЕО и будет стремиться достичь те цели, которые важны для первого лица.
Часто приходится слышать даже от продвинутых лидеров, руководителей, что Культура - это всегда про мягкие коммуникации, такие «уси-пуси», а не про бизнес и результаты.
Недавно работали с командой топов и их с самого начала волновало не будет ли теперь их компания «розовым мягким единорогом…» Но когда мы разработали Принципы взаимодействия, и «проверили» потом, какие из них работают на безопасную и комфортную среду, а какие жестко и напрямую на бизнес-результат, то увидели, что большинство было про культуру результата.
ТОПы успокоились.
А что в твоем опыте про разные типы культур, про то, как они по-разному влияют на результативность?
Игорь Кузин: Каждый руководитель компании мечтает о том, чтобы все его сотрудники работали «на результат». Но многие не до конца осознают, что «личной жесткостью» и «ручными требованиями» результаты не создаются; подавляя независимое начало личности и желание каждого сотрудника «достигать целей», руководители, иногда не осознавая этого, уменьшают то, что их сотрудники могут достичь.
На личном примере: наука о целеполагании говорит нам, что свои цели лучше разрабатывать сотрудникам и презентовать их руководителю, а не наоборот. Это страшно; из личного опыта признаюсь, мне это давалось с трудом, как молодому СЕО; но, заставив себя однажды провести весь цикл постановки целей для команды таким образом, я больше никогда не начинал с того, что объявлял, какие цели каждый из моих сотрудников должен достичь.
Мои подчиненные (и подчиненные моих подчиненных) всегда меня удивляли своей амбициозностью, желанием сделать больше, иногда даже абсолютным отсутствием реализма (в этом случае мне приходилось им помогать цели уменьшать и делать их более реалистичными).
Культура взаимодействий должна прежде всего преследовать интересы бизнеса, не интересы сотрудников в отрыве от бизнеса. Невозможно создать культуру, которая противоречит интересам СЕО (а эти интересы, в подавляющем большинстве случаев, 95% процентов и более, про бизнес-результаты). Можно поиграть в «уси пуси» с сотрудниками, делать культуру «снизу-вверх», заниматься креативом, и т.д., но могу гарантировать, что цели СЕО (и то, как он взаимодействует со своей командой и сотрудниками) все равно построят культуру, которая будет больше похожа на СЕО и будет стремиться достичь те цели, которые важны для первого лица.
Светлана Крутских: Давай поговорим про ценности. Так уж сложилось, что когда речь. Мы с тобой видим, что не всегда это так. Даже более того, сколько раз наблюдали, что декларированные, не подтвержденные поведением руководителей ценности отрицательно влияют на бизнес-результат, культуру.
Игорь Кузин: Во-первых, что значит «ценности»? То, что мы «ценим», часто отвечают, «превыше всего». ОК, а как это можно увидеть? Как это помогает бизнесу? А что, если одна или пару из них тащат нас на дно? А что, если мир поменялся, поменялись поколения сотрудников, что дальше делать с этими ценностями? Менять их постоянно? Так они же вроде «незыблимы»? А если «зыблимы», то тогда это не ценности, а что-то еще…
Это такой болезненный вопрос для меня, потому что в большинстве случаев я вижу всю фальш и разрушительное влияние проектов по разработке «ценностей», или вижу, как они красиво висят в коридорах на плакатах, напечатанных HR несколько лет тому назад, и никто на них серьезно даже не обращает внимания…
Не тратьте время на «ценности» без четкой привязки их к тому, что происходит во время взаимодействий двух или более коллег в компании.
Игорь Кузин: Во-первых, что значит «ценности»? То, что мы «ценим», часто отвечают, «превыше всего». ОК, а как это можно увидеть? Как это помогает бизнесу? А что, если одна или пару из них тащат нас на дно? А что, если мир поменялся, поменялись поколения сотрудников, что дальше делать с этими ценностями? Менять их постоянно? Так они же вроде «незыблимы»? А если «зыблимы», то тогда это не ценности, а что-то еще…
Это такой болезненный вопрос для меня, потому что в большинстве случаев я вижу всю фальш и разрушительное влияние проектов по разработке «ценностей», или вижу, как они красиво висят в коридорах на плакатах, напечатанных HR несколько лет тому назад, и никто на них серьезно даже не обращает внимания…
Не тратьте время на «ценности» без четкой привязки их к тому, что происходит во время взаимодействий двух или более коллег в компании.
Стройте «культуру взаимодействий» (даже если вы называете принципы, на основе которых строятся взаимодействия «ценностями»). Не делайте лучше ничего, не «разрабатывайте ценности снизу-вверх», если они (а) не привязаны к нуждам бизнеса, (б) не строят культуру взаимодействий, и (в) не отождествляются с СЕО и топ командой компании (и если СЕО и топ-команда не отождествляются с ними).
Самое главное - стройте то, что поможет сотрудникам вести себя определенным образом при ВЗАИМОДЕЙСТВИЯХ внутри компании, а не то, что дает им ощущение «теплоты и сладостей».
Называйте ЭТО «ценности», «принципы», «компетенции», «модель поведения», или как угодно еще, но главное, (а) они привязаны к тому, что нужно бизнесу для результатов, (б) помогают создавать определенный паттерн (культуру) взаимодействий между сотрудниками, и (в) СЕО и топ команда впрягаются в проект по разработке по-настоящему и надолго (и являются примерами поведений, и гарантами того, что от других ожидается идентичное).
Светлана Крутских: Есть МИФ, что СЕО и ТОПы должны заботиться о бизнесе, а про культуру пусть HR волнуется… Они, мол, должны строить «бренд работодателя» … Что думаешь про это? Что говорит твой опыт?
Игорь Кузин: Еще один миф, не имеющий ничего общего с тем, как работает «бренд работодателя».
Во-первых, невозможно создать кучу мифов; настоящая культура компаний известна на рынке и только совсем неопытные кандидаты «ведутся» на истории из «брендбука работодателя».
Во-вторых, бренд без содержания – пустая трата средств; в долгую, враньем конкуренцию не выиграть.
В-третьих, не нужно ничего создавать: стройте определенную культуру взаимодействий, а потом открыто рассказывайте и показывайте ее кандидатам – взаимодействуйте с ними так же, как вы взаимодействуете внутри компании: они сами все почувствуют, поймут, и сделают выводы.
Бренд работодателя строится не в HR; он строится первым лицом и ТОП-командой, HR лишь являются тем мостиком, при помощи которого кандидаты входят в контакт с «культурой взаимодействий», построенной в компании, культурой, которая так важна для подавляющего большинства соискателей.
Самое главное - стройте то, что поможет сотрудникам вести себя определенным образом при ВЗАИМОДЕЙСТВИЯХ внутри компании, а не то, что дает им ощущение «теплоты и сладостей».
Называйте ЭТО «ценности», «принципы», «компетенции», «модель поведения», или как угодно еще, но главное, (а) они привязаны к тому, что нужно бизнесу для результатов, (б) помогают создавать определенный паттерн (культуру) взаимодействий между сотрудниками, и (в) СЕО и топ команда впрягаются в проект по разработке по-настоящему и надолго (и являются примерами поведений, и гарантами того, что от других ожидается идентичное).
Светлана Крутских: Есть МИФ, что СЕО и ТОПы должны заботиться о бизнесе, а про культуру пусть HR волнуется… Они, мол, должны строить «бренд работодателя» … Что думаешь про это? Что говорит твой опыт?
Игорь Кузин: Еще один миф, не имеющий ничего общего с тем, как работает «бренд работодателя».
Во-первых, невозможно создать кучу мифов; настоящая культура компаний известна на рынке и только совсем неопытные кандидаты «ведутся» на истории из «брендбука работодателя».
Во-вторых, бренд без содержания – пустая трата средств; в долгую, враньем конкуренцию не выиграть.
В-третьих, не нужно ничего создавать: стройте определенную культуру взаимодействий, а потом открыто рассказывайте и показывайте ее кандидатам – взаимодействуйте с ними так же, как вы взаимодействуете внутри компании: они сами все почувствуют, поймут, и сделают выводы.
Бренд работодателя строится не в HR; он строится первым лицом и ТОП-командой, HR лишь являются тем мостиком, при помощи которого кандидаты входят в контакт с «культурой взаимодействий», построенной в компании, культурой, которая так важна для подавляющего большинства соискателей.
Светлана Крутских: Когда нужно работать с культурой взаимодействия? Мы начинаем разговор и стартуем проекты изменений с того, что слышим:
- Нет синхронизации в отношении целей подразделений; но есть изобилие несинхронизированных планов
- На 1м уровне просматривается противостояние друг другу/скрытые конфликты
- Недостаточно обратной связи (позитивной или конструктивной/развивающей) от руководителей на разных уровнях
- В команде произошли изменения: теперь работает 5 новых управленцев из 12
- Это сотрудники другой формации – технологически, ментально, по ценностям отличаются от тех, кто управлял до этого
- В своих блоках экспаты показывают хорошую эффективность. Часто их решения, предложения, советы на уровне топ команды или для других блоков вызывают сильное сопротивление у тех, кто работал ранее. Сотрудники ревностно относятся к изменениям, которые инициируют «пришлые
- Есть конфликты, скрытый саботаж на уровне топ команды. Ситуация распространяется на уровень среднего менеджмента
- Важно провести эволюционные, а не революционные изменения
- Мы не можем справиться с регулярными конфликтами. Не хочется их разбирать нетехнологично. Важно посмотреть в корень, системно
