Светлана Крутских
Управляющий партнер Агентства Ренессанс, автор и инициатор создания RNSHRclub, более чем 20-летний опыт работы с топ-командами из разных секторов экономики Казахстана.
Айгуль: Светлана, расскажите, что такое метод «Со-Настройка», как он помогает создать культуру взаимодействия, ориентированную на бизнес цели компании?
Светлана: Культура взаимодействия — это инструмент, который мы используем в бизнесе уже много лет. Вместе с моим партнёром, американским профессором из Пенсильванского университета Игорем Кузиным, человеком с большим опытом работы на руководящих должностях в финансовом секторе и IT-компаниях, мы разработали подход «Со-Настройка». Этот подход позволяет быстро и эффективно наладить среду взаимодействия, ориентируясь на бизнес-цели и задачи клиента.
Корпоративная культура — более широкое понятие. Это не только про взаимодействие, но и про многие другие аспекты работы организации.
Для достижения бизнес-целей крайне важно эффективное взаимодействие: как мы с вами общаемся, как проходят встречи, как взаимодействуют ТОП-команды, и какая синхронизация существует между подразделениями. Мы фокусируем своё внимание не на всей корпоративной культуре, а только на том, как происходит взаимодействие между двумя и более коллегами.
Если фокус внимания становится более точным, мы можем лучше управлять этим процессом. Именно поэтому наша методология сосредоточена на том, как двое или более людей взаимодействуют между собой. Это и есть понятие «среда взаимодействия». Мы также разработали инструменты, методологию и пошаговый подход, чтобы быстро и эффективно создать, а затем внедрить эту среду в бизнес.
Айгуль: Скажите, на что нужно обращать внимание при работе со средой взаимодействия?
Светлана: Мы выделили восемь факторов, которые считаем важными, но три из них являются ключевыми. Первый фактор — наличие фокуса на цели. Например, на встрече важно понять, сосредоточена ли команда на достижении конкретной цели. Этот фактор создаёт систему, которая формируется через процесс целеполагания. Именно на это мы обращаем внимание при диагностике и разработке принципов взаимодействия.
Второй фактор — прозрачность среды взаимодействия. Работая с бизнесом, мы часто сталкиваемся с проблемой недостаточной прозрачности. Могут возникать вопросы: «Как обеспечить прозрачное управление документооборотом? Как сделать коммуникацию открытой? Может ли сотрудник спокойно давать обратную связь своему руководителю? Не страшно ли ему высказаться на совещании или обратиться к Первому руководителю?».
И третий фактор — способность руководства влиять на иерархию. Иерархия существует всегда, но, если руководитель сознательно не снижает уровень давления при взаимодействии, у подчинённых может возникнуть страх. Мы видим примеры, когда с иерархией всё в порядке: сотрудники могут сказать, например, «Эту встречу проведу я, потому что у меня есть идеи, как сделать её более эффективной.
В других случаях иерархия становится препятствием: участники встречи могут молчать, потому что зашел Первый руководитель, или даже встать. При слишком жёсткой иерархии давление становится высоким, что лишает взаимодействие свободы. А сегодня свобода очень важна. Кого выбирают? Компании, где есть свобода, где можно высказываться открыто.
Айгуль: Светлана, скажите, в какой момент руководители должны сориентироваться и понять, что они готовы? Как приходит осознание того, что пора работать над средой взаимодействия?
Светлана: Бывают интересные запросы. Например, кто-то приходит и говорит, что в коллективе часто возникают конфликты. Мы отвечаем, что, конечно, можем провести фасилитацию. Пока мы будем работать с ними, диалог обязательно состоится — это мы гарантируем. Но как только процесс завершится, и мы уйдём, гарантии исчезнут. В таких случаях мы предлагаем найти системное решение, чтобы команда смогла самостоятельно договариваться и взаимодействовать в дальнейшем. Это системное решение - Со-Настройка™
Другой пример — трансформация компании. Это может быть переход от одной структуры к другой, смена управленческого стиля или массовый приход новых сотрудников.
Сейчас подобные процессы часто встречаются в банковском секторе: один сотрудник из «Альфа-Банка», другой из «Сбербанка», третий из «Евразийского банка» или БЦК, и их надо синхронизировать.
Айгуль: Можете в тезисах объяснить процесс?
Светлана: Как в любом трансформационном проекте, процесс включает два основных этапа: разработку и внедрение. Мы занимаемся как разработкой, так и поддержкой внедрения. Однако не всегда требуется и то, и другое. Иногда компании говорят, что справятся сами с внедрением. В таком случае мы помогаем только на начальном этапе, а затем компания работает самостоятельно.
Этап разработки начинается с беседы с руководителем. Важно понять, насколько он готов к изменениям и как это соответствует его управленческим целям. Если кто-то из команды не хочет меняться, он часто выбывает из процесса.
Этап исследования — мы оцениваем текущую среду в компании, чтобы понять, на каком этапе развития она находится и какие изменения необходимы.
Тематические группы — на этом этапе мы даем влзможность попробовать, как это взаимодействовать с удовольствием, увидеть рядом «хороших, приятных людей». Кстати, для многих -это бывает открытием ).
Мы формулируем принципы взаимодействия и начинаем их обсуждение. Мы используем результаты исследований, чтобы участники могли поделиться мнениями. Это может быть очень трогательно, особенно в крупных банковских структурах или среди айтишников, таких строгих и независимых. Удивляешься как честно и открыто они могут говорить.
После того как принципы сформулированы, они должны быть по-настоящему приняты руководителями, важнодемонстрировать их через своё поведение.
И только после этого принципы могут внедряться на всю компанию.
Айгуль: Вы проводите HR–клуб. Ведь там своя среда? Расскажите о ней.
Светлана: Мы проводим клуб уже более 10 лет, в этом году нам исполнилось 12 лет.
Довольно часто корпоративную культуру формируют снизу-вверх, проводя исследования о том, что думают сотрудники. На наш взгляд, это неверный подход. Среду всегда формирует «первое лицо», а затем ТОП-команда. Поэтому для ТОП-команды важно договориться, какая у них будет среда взаимодействия .
В нашем клубе среду формируют экспертный совет, участники, и я как инициатор. Мы обсуждали, какие принципы взаимодействия у нас будут, какие ценности должны проявляться в поведении и как мы будем между собой общаться. Так мы и взаимодействуем. Нам важно вдохновлять друг друга, важно, чтобы люди приходили с целью договориться. Всё это проявляется в нашем поведении. Нам также важно делиться информацией, развиваться, впоследствии развивать свою компанию в роли HR.
Айгуль: Как вы видите HR–сообщество в Казахстане и в Центральной Азии?
Светлана: Я вижу, что HR может быть очень разным, в том числе внутри компаний. В некоторых организациях, где работает 30 человек, есть HR-директор. Там, где ТОП-менеджмент ценит людей и ориентирован на развитие, обязательно будет HR. В то же время, я знаю компании с более чем 150 сотрудниками, где нет отдельного HR-подразделения, а функцию HR выполняют линейные менеджеры.
Конечно, сейчас во многих компаниях HR становится системным. Очень радует, когда появляется HR-директор, который строит систему, ведь бизнес всегда связан с системами. Безусловно, часть бизнес-результата — это система управления людьми.
Другой важный тренд заключается в том, что нельзя просто прийти к сотрудникам и сказать: «Теперь будет так, как я говорю». Такой подход уже не работает. HR понимает, что коммуникация должна быть не только сверху-вниз и снизу-вверх, но и горизонтальная синхронизация тоже необходима. Только так у команды появляется чувство причастности. Это особенно важно для молодёжи: «Я выбираю то, к чему я причастен».
Управляющий партнер Агентства Ренессанс, автор и инициатор создания RNSHRclub, более чем 20-летний опыт работы с топ-командами из разных секторов экономики Казахстана.
Айгуль: Светлана, расскажите, что такое метод «Со-Настройка», как он помогает создать культуру взаимодействия, ориентированную на бизнес цели компании?
Светлана: Культура взаимодействия — это инструмент, который мы используем в бизнесе уже много лет. Вместе с моим партнёром, американским профессором из Пенсильванского университета Игорем Кузиным, человеком с большим опытом работы на руководящих должностях в финансовом секторе и IT-компаниях, мы разработали подход «Со-Настройка». Этот подход позволяет быстро и эффективно наладить среду взаимодействия, ориентируясь на бизнес-цели и задачи клиента.
Корпоративная культура — более широкое понятие. Это не только про взаимодействие, но и про многие другие аспекты работы организации.
Для достижения бизнес-целей крайне важно эффективное взаимодействие: как мы с вами общаемся, как проходят встречи, как взаимодействуют ТОП-команды, и какая синхронизация существует между подразделениями. Мы фокусируем своё внимание не на всей корпоративной культуре, а только на том, как происходит взаимодействие между двумя и более коллегами.
Если фокус внимания становится более точным, мы можем лучше управлять этим процессом. Именно поэтому наша методология сосредоточена на том, как двое или более людей взаимодействуют между собой. Это и есть понятие «среда взаимодействия». Мы также разработали инструменты, методологию и пошаговый подход, чтобы быстро и эффективно создать, а затем внедрить эту среду в бизнес.
Айгуль: Скажите, на что нужно обращать внимание при работе со средой взаимодействия?
Светлана: Мы выделили восемь факторов, которые считаем важными, но три из них являются ключевыми. Первый фактор — наличие фокуса на цели. Например, на встрече важно понять, сосредоточена ли команда на достижении конкретной цели. Этот фактор создаёт систему, которая формируется через процесс целеполагания. Именно на это мы обращаем внимание при диагностике и разработке принципов взаимодействия.
Второй фактор — прозрачность среды взаимодействия. Работая с бизнесом, мы часто сталкиваемся с проблемой недостаточной прозрачности. Могут возникать вопросы: «Как обеспечить прозрачное управление документооборотом? Как сделать коммуникацию открытой? Может ли сотрудник спокойно давать обратную связь своему руководителю? Не страшно ли ему высказаться на совещании или обратиться к Первому руководителю?».
И третий фактор — способность руководства влиять на иерархию. Иерархия существует всегда, но, если руководитель сознательно не снижает уровень давления при взаимодействии, у подчинённых может возникнуть страх. Мы видим примеры, когда с иерархией всё в порядке: сотрудники могут сказать, например, «Эту встречу проведу я, потому что у меня есть идеи, как сделать её более эффективной.
В других случаях иерархия становится препятствием: участники встречи могут молчать, потому что зашел Первый руководитель, или даже встать. При слишком жёсткой иерархии давление становится высоким, что лишает взаимодействие свободы. А сегодня свобода очень важна. Кого выбирают? Компании, где есть свобода, где можно высказываться открыто.
Айгуль: Светлана, скажите, в какой момент руководители должны сориентироваться и понять, что они готовы? Как приходит осознание того, что пора работать над средой взаимодействия?
Светлана: Бывают интересные запросы. Например, кто-то приходит и говорит, что в коллективе часто возникают конфликты. Мы отвечаем, что, конечно, можем провести фасилитацию. Пока мы будем работать с ними, диалог обязательно состоится — это мы гарантируем. Но как только процесс завершится, и мы уйдём, гарантии исчезнут. В таких случаях мы предлагаем найти системное решение, чтобы команда смогла самостоятельно договариваться и взаимодействовать в дальнейшем. Это системное решение - Со-Настройка™
Другой пример — трансформация компании. Это может быть переход от одной структуры к другой, смена управленческого стиля или массовый приход новых сотрудников.
Сейчас подобные процессы часто встречаются в банковском секторе: один сотрудник из «Альфа-Банка», другой из «Сбербанка», третий из «Евразийского банка» или БЦК, и их надо синхронизировать.
Айгуль: Можете в тезисах объяснить процесс?
Светлана: Как в любом трансформационном проекте, процесс включает два основных этапа: разработку и внедрение. Мы занимаемся как разработкой, так и поддержкой внедрения. Однако не всегда требуется и то, и другое. Иногда компании говорят, что справятся сами с внедрением. В таком случае мы помогаем только на начальном этапе, а затем компания работает самостоятельно.
Этап разработки начинается с беседы с руководителем. Важно понять, насколько он готов к изменениям и как это соответствует его управленческим целям. Если кто-то из команды не хочет меняться, он часто выбывает из процесса.
Этап исследования — мы оцениваем текущую среду в компании, чтобы понять, на каком этапе развития она находится и какие изменения необходимы.
Тематические группы — на этом этапе мы даем влзможность попробовать, как это взаимодействовать с удовольствием, увидеть рядом «хороших, приятных людей». Кстати, для многих -это бывает открытием ).
Мы формулируем принципы взаимодействия и начинаем их обсуждение. Мы используем результаты исследований, чтобы участники могли поделиться мнениями. Это может быть очень трогательно, особенно в крупных банковских структурах или среди айтишников, таких строгих и независимых. Удивляешься как честно и открыто они могут говорить.
После того как принципы сформулированы, они должны быть по-настоящему приняты руководителями, важнодемонстрировать их через своё поведение.
И только после этого принципы могут внедряться на всю компанию.
Айгуль: Вы проводите HR–клуб. Ведь там своя среда? Расскажите о ней.
Светлана: Мы проводим клуб уже более 10 лет, в этом году нам исполнилось 12 лет.
Довольно часто корпоративную культуру формируют снизу-вверх, проводя исследования о том, что думают сотрудники. На наш взгляд, это неверный подход. Среду всегда формирует «первое лицо», а затем ТОП-команда. Поэтому для ТОП-команды важно договориться, какая у них будет среда взаимодействия .
В нашем клубе среду формируют экспертный совет, участники, и я как инициатор. Мы обсуждали, какие принципы взаимодействия у нас будут, какие ценности должны проявляться в поведении и как мы будем между собой общаться. Так мы и взаимодействуем. Нам важно вдохновлять друг друга, важно, чтобы люди приходили с целью договориться. Всё это проявляется в нашем поведении. Нам также важно делиться информацией, развиваться, впоследствии развивать свою компанию в роли HR.
Айгуль: Как вы видите HR–сообщество в Казахстане и в Центральной Азии?
Светлана: Я вижу, что HR может быть очень разным, в том числе внутри компаний. В некоторых организациях, где работает 30 человек, есть HR-директор. Там, где ТОП-менеджмент ценит людей и ориентирован на развитие, обязательно будет HR. В то же время, я знаю компании с более чем 150 сотрудниками, где нет отдельного HR-подразделения, а функцию HR выполняют линейные менеджеры.
Конечно, сейчас во многих компаниях HR становится системным. Очень радует, когда появляется HR-директор, который строит систему, ведь бизнес всегда связан с системами. Безусловно, часть бизнес-результата — это система управления людьми.
Другой важный тренд заключается в том, что нельзя просто прийти к сотрудникам и сказать: «Теперь будет так, как я говорю». Такой подход уже не работает. HR понимает, что коммуникация должна быть не только сверху-вниз и снизу-вверх, но и горизонтальная синхронизация тоже необходима. Только так у команды появляется чувство причастности. Это особенно важно для молодёжи: «Я выбираю то, к чему я причастен».