ОЛЕГ ХАНИН
СЕО АО "Компания по страхованию жизни "Коммеск-Өмр"
СЕО АО "Компания по страхованию жизни "Коммеск-Өмр"
В рамках HR Forum, который традиционно был организован площадкой Kazakhstan Growth Forum, Олег Ханин СЕО страховой компании «Коммеск– Өмiр» выступил с темой своих размышлений на тему того, что сегодня беспокоит первых лиц компании.
Главная задача первого руководителя — это поиск возможностей для нового роста. Руководители постоянно задумываются, куда двигать компанию, где найти новые точки роста, как открыть «голубые океаны» и избежать «утопления» в конкурентной среде, которая напоминает «красный океан». Стратегическое и долгосрочное планирование становится необходимостью, поскольку без него невозможно эффективно развивать бизнес. При этом конкуренты не дремлют — приходится постоянно быть начеку, чтобы их обойти или удержать позиции. Здесь также ограничения по времени и ресурсам.
Их всегда не хватает, и руководителю важно концентрироваться на главных задачах, несмотря на постоянное давление. Технологические изменения, которые происходят с огромной скоростью, требуют внимания и гибкости. Сложности добавляют и риски внешней среды, включая геополитические изменения и техногенные угрозы. Нельзя забывать и об управлении репутацией бренда, ведь это напрямую влияет на восприятие компании клиентами и, как следствие, на продажи.
Говоря о краткосрочных приоритетах, Олег упомянул, что ключевыми задачами для первого руководителя остаются прибыль, продажи и цифровая трансформация.
В группе компаний Centras используется фреймворк Run– Grow–Transform, который помогает расставить акценты. Операционные задачи (Run) решаются на уровне команд, обеспечивая прирост эффективности на 5%. Задачи роста (Grow), реализуемые менеджментом, приносят около 20% прироста. А трансформационные инициативы (Transform) которыми занимаются топ-менеджеры, увеличить результаты компании в несколько раз. Эти направления требуют внимания и приоритетного подхода.
Руководитель не хочет тратить время на операционные мелочи. Разрешение конфликтов или «разведение сотрудников по углам». Руководителям приходится сталкиваться с эмоциональной нестабильностью сотрудников, уговаривать их работать, что, по сути, не должно быть необходимым в рамках профессиональных договорённостей. Порой личные интересы сотрудников ими ставятся выше интересов бизнеса, что может негативно сказываться на принятии решений.
Первый руководитель хочет иметь свободное время для генерации новых идей и стратегического развития. Он мечтает о согласованности действий команды, когда все её члены понимают общий курс и работают синхронно, не требуя постоянного контроля.
Вовлечённость сотрудников играет ключевую роль: они должны быть готовы к сверхусилиям, работать с драйвом и выходить за рамки своих обязанностей, чтобы двигать бизнес вперёд.
Рассказывая о том, какой должна быть команда мечты, Олег отметил важность эффективности, способности самостоятельно решать задачи и работать слаженно. Важным фактором является наличие ролевых моделей внутри компании — будь то лидеры, эксперты или реализаторы. Команда, в которой каждый человек занимает свою роль, способна приносить высокую стоимость бизнесу.
Оценка человеческого капитала может быть рассмотрена через формулу доходности: прибыль, которую приносит человеческий капитал, делённая на инвестиции в него.
В числителе находятся бизнес–результаты, за которые отвечает руководитель, а в знаменателе — вложения в HR–инструменты.
Говоря о современных HR–инструментах, он отметил, что многие из них относятся к операционному подходу: корпоративная культура, рекрутинг, онбординг, кадровое делопроизводство, мотивация, развитие персонала. Однако настоящие изменения и рост бизнеса обеспечивают такие инструменты, как управление эффективностью, распределение ролей и ресурсов, стратегический подход к HR.
Важно, чтобы сотрудники занимали нужные роли в нужное время, и это требует грамотной работы HR–команд.
Олег подчеркнул, что HR также должен быть визионером, способным видеть будущее и предугадывать изменения. Управление рисками становится важной частью работы, включая стресс–тестирование и сценарное планирование. HR–специалисты должны быть инициаторами изменений и поддерживать тех, кто готов двигать компанию вперёд.
Роль HR в современных условиях выходит далеко за рамки привычных функций. Сегодня это стратегический партнёр бизнеса, от которого во многом зависит его успех. Настоящее формирует будущее. Нужно использовать все доступные и эффективные инструменты для развития человеческого капитала.
Полную версию выступления Олега Ханина можно посмотреть на YouTube канале площадки Kazakhstan Growth Forum
Главная задача первого руководителя — это поиск возможностей для нового роста. Руководители постоянно задумываются, куда двигать компанию, где найти новые точки роста, как открыть «голубые океаны» и избежать «утопления» в конкурентной среде, которая напоминает «красный океан». Стратегическое и долгосрочное планирование становится необходимостью, поскольку без него невозможно эффективно развивать бизнес. При этом конкуренты не дремлют — приходится постоянно быть начеку, чтобы их обойти или удержать позиции. Здесь также ограничения по времени и ресурсам.
Их всегда не хватает, и руководителю важно концентрироваться на главных задачах, несмотря на постоянное давление. Технологические изменения, которые происходят с огромной скоростью, требуют внимания и гибкости. Сложности добавляют и риски внешней среды, включая геополитические изменения и техногенные угрозы. Нельзя забывать и об управлении репутацией бренда, ведь это напрямую влияет на восприятие компании клиентами и, как следствие, на продажи.
Говоря о краткосрочных приоритетах, Олег упомянул, что ключевыми задачами для первого руководителя остаются прибыль, продажи и цифровая трансформация.
В группе компаний Centras используется фреймворк Run– Grow–Transform, который помогает расставить акценты. Операционные задачи (Run) решаются на уровне команд, обеспечивая прирост эффективности на 5%. Задачи роста (Grow), реализуемые менеджментом, приносят около 20% прироста. А трансформационные инициативы (Transform) которыми занимаются топ-менеджеры, увеличить результаты компании в несколько раз. Эти направления требуют внимания и приоритетного подхода.
Руководитель не хочет тратить время на операционные мелочи. Разрешение конфликтов или «разведение сотрудников по углам». Руководителям приходится сталкиваться с эмоциональной нестабильностью сотрудников, уговаривать их работать, что, по сути, не должно быть необходимым в рамках профессиональных договорённостей. Порой личные интересы сотрудников ими ставятся выше интересов бизнеса, что может негативно сказываться на принятии решений.
Первый руководитель хочет иметь свободное время для генерации новых идей и стратегического развития. Он мечтает о согласованности действий команды, когда все её члены понимают общий курс и работают синхронно, не требуя постоянного контроля.
Вовлечённость сотрудников играет ключевую роль: они должны быть готовы к сверхусилиям, работать с драйвом и выходить за рамки своих обязанностей, чтобы двигать бизнес вперёд.
Рассказывая о том, какой должна быть команда мечты, Олег отметил важность эффективности, способности самостоятельно решать задачи и работать слаженно. Важным фактором является наличие ролевых моделей внутри компании — будь то лидеры, эксперты или реализаторы. Команда, в которой каждый человек занимает свою роль, способна приносить высокую стоимость бизнесу.
Оценка человеческого капитала может быть рассмотрена через формулу доходности: прибыль, которую приносит человеческий капитал, делённая на инвестиции в него.
В числителе находятся бизнес–результаты, за которые отвечает руководитель, а в знаменателе — вложения в HR–инструменты.
Говоря о современных HR–инструментах, он отметил, что многие из них относятся к операционному подходу: корпоративная культура, рекрутинг, онбординг, кадровое делопроизводство, мотивация, развитие персонала. Однако настоящие изменения и рост бизнеса обеспечивают такие инструменты, как управление эффективностью, распределение ролей и ресурсов, стратегический подход к HR.
Важно, чтобы сотрудники занимали нужные роли в нужное время, и это требует грамотной работы HR–команд.
Олег подчеркнул, что HR также должен быть визионером, способным видеть будущее и предугадывать изменения. Управление рисками становится важной частью работы, включая стресс–тестирование и сценарное планирование. HR–специалисты должны быть инициаторами изменений и поддерживать тех, кто готов двигать компанию вперёд.
Роль HR в современных условиях выходит далеко за рамки привычных функций. Сегодня это стратегический партнёр бизнеса, от которого во многом зависит его успех. Настоящее формирует будущее. Нужно использовать все доступные и эффективные инструменты для развития человеческого капитала.
Полную версию выступления Олега Ханина можно посмотреть на YouTube канале площадки Kazakhstan Growth Forum