Елена Лидер
P&O Head Sandoz,
Central Asia & Caucasus
P&O Head Sandoz,
Central Asia & Caucasus
Успех бизнеса сильно зависит от того, насколько эффективно компания умеет
управлять человеческим ресурсом и гибко реагирует на изменения рыночной среды. При этом много вызовов возникает на пути организаций: инфляция, конкуренция за таланты, турбулентность рынка, глобальные трансформации, смена портрета сотрудника. Меняется среда, в которой мы работаем, ожидания кандидатов, структура рынка труда, подходы к работе, концепции и стратегии. Бизнесам нужен гибкий HR, чтобы драйвить результаты, который знает, как использовать полный потенциал людей. Функция HR играет решающую роль, определяя необходимые для достижения целей навыки, разрабатывая и внедряя программы по обучению и развитию этих навыков. Благодаря согласованию HR инициатив с бизнес-стратегией, организации имеют правильных людей, обладающих правильными навыками и занимающих правильные должности.
Если смотреть упрощенно, можно выделить две важных составляющих успешной деятельности бизнеса: финансы и люди. Мы знаем примеры, когда в отсутствие финансов, собрались думающие в одном направлении люди и сделали успешное дело.
Качественный рекрутинг влияет на снижение расходов на текучесть персонала. Наличие и удержание талантов работает на рост прибыли. Команда мотивированных сотрудников приводит к повышению производительности, удовлетворенности клиентов, конкурентному сдерживанию на рынке. Найм правильных продавцов может существенно повлиять на рост объема продаж. Обученные продавцы лучше устанавливают лояльные отношения с клиентами, эффективнее заключают сделки и находят новые возможности. Согласно исследованиям Gallup* у компаний с высоким уровнем вовлеченности сотрудников прибыль на 27% выше, а уровень удовлетворенности клиентов выше на 38%.
В свою очередь все эти вызовы влияют на суть деятельности по управлению персоналом – HR растягивается и трансформируется. Согласно глобальным исследованиям*, руководители HR функции говорят, что стало сложнее удовлетворять требования стейкхолдеров. Нет одного, очевидного для каждой ситуации решения. 80% руководителей HR подтверждают, что их функции вовлекаются совсем в другие проблемы, чем те, с которыми они сталкивались до начала пандемии. У HR часто не хватает знаний и опыта, чтобы предложить решение.
Только 9% функций HR показывают высокий уровень профессионального совершенства. Можно выделить несколько этапов эволюции HR как функции. Когда это исключительно поддержка операционных процессов вокруг жизненного цикла работника, включая администрирование сотрудников, начисление заработной платы и поиск персонала.
Затем HR расширяет свою роль до работы с повышением эффективности деятельности, преемственностью, обучением и развитием.
Это уже основа более серьезных усилий в сторону своей ценности. Прокаченный HR думает об опыте сотрудника в организации, заботится не только о зарплате и бенефитах, но и жизни вне работы, гибридной производительности труда, благополучии и комфорте рабочего пространства, эргономике рабочих инструментов, управлении изменениями, цифровых подходах к работе.
Все чаще в управлении у HR появляются административная поддержка офиса, обслуживание автопарка, создание диджитал решений, внутриком и PR, комплаинс – это все обеспечивает сервисы для развития бренда работодателя и создания позитивного опыта людей. Этот набор ориентированных на сотрудников сервисов требует умений, которые находятся за рамками традиционной функции
HR и традиционного ролевого дизайна. Это области, в которых HR зачастую не имеет наработанных знаний и ресурсов для оказания поддержки.
КРУГ ВЛИЯНИЯ HR БИЗНЕС-ПАРТНЕРА
Изменения во внешней среде и запросах от бизнеса ведут к необходимости меняться самому. Мало поддерживать основную операционку, которая, несомненно, подразумевает проекты в серьезных процессах управления эффективностью персонала.
Дополнительно, от HR BP ожидается роль ведущего стратегии развития талантов, реагирующего на быстро меняющиеся потребности. HR BP видят в позиции организационного «катализатора», имеющим сильное кросс-функциональное влияние, включенное понимание бизнеса, навык объединения разных команд вокруг потребностей организации, фокус на человекоцентричный EVP.
Конфликт, на мой взгляд, рождается тогда, когда основная часть усилий HR BP уходит на работу с операционкой. С одной стороны, все больше признается необходимость того, чтобы HR BP были стратегическими партнерами; с другой стороны, бизнес-партнеры тратят лишь четверть времени на развертывание будущего.
Рабочая нагрузка по операционным активностям типа разрешения конфликтов,
управления отношениями является барьером для HR BP в способности оказывать положительное влияние на подразделения, которые они поддерживают. Что может помочь держать курс на роль стратегического бизнес-партнера и обеспечение успеха компании? Я предлагаю посмотреть на самые важные профессиональные фокусы для HR BP через призму модели «Круг влияния и круг забот» Стивена Кови. Это поможет уложить приоритеты влияния в голову, посмотреть, куда лучше вовлекаться для пользы бизнеса и собственной. Стивен Кови, автор бестселлера "Семь навыков высокоэффективных людей", представил эту модель, чтобы помочь людям понять, куда нам следует направлять наше время и энергию. Какими делами стоит заниматься, чтобы ресурсы не уходили как вода в песок. Согласно концепции Кови в круге забот находится все, что касается нас, но мы не можем контролировать: политические или социальные изменения, пандемии, погодные явления, курс валюты, стихийные бедствия, события прошлого.
Мы не в силах это изменить, а значит и тревожиться бессмысленно. Часть жизни, которая зависит от нас, входит в круг влияния. Круг влияния меньше и находится внутри круга забот. Он наполнен проблемами, которые мы можем изменить – наши решения, поведение и реакция. Например, выбор профессии, планы пойти на тренировку, заказ еды, решение следовать правилам, отношения в коллективе.
Сюда же относятся вопросы, связанные с личной интерпретацией событий: я подхожу к командному проекту с энтузиазмом или скептицизмом. Круг влияния – инструмент, чтобы направлять время и энергию в правильное русло. Принято считать, что инициативные люди концентрируют усилия именно на круге влияния.
В контексте HR бизнес-партнерства через круг влияния мы определяем, куда направить ресурсы и усилия, чтобы на деле стимулировать стратегическое развитие организации. Зная свои приоритеты, HR лучше координирует работу с лидерами, обеспечивает сильное партнерство.
Первое, это управление опытом сотрудников, то есть понимание задач и процессов всего жизненного цикла сотрудника. Благодаря такому умению формируется глубокое понимание ожиданий клиента, меньше времени затрачивается на анализ «болевых» точек. HR BP сразу видит неэффективно
работающие процессы, определяет «а как должно быть», имея либо предыдущий опыт, либо полученные от наставника знания. Бизнес- партнер понимает, как и у кого он может собрать нужные ему данные для анализа и последующей реновации процессов. Все это повышает скорость решения проблем и реализации решений, а также минимизирует участие в повседневных оперативных вопросах.
Помимо эффективного управления опытом сотрудника, HR BP думают над оптимизацией или совершенствованием процессов в HR, используя навыки сотрудничества и построения нетворкинга. Бизнес-партнеры, хорошо владеющие кросс-функциональными навыками взаимодействия, успешно вовлекают другие департаменты в коллаборацию, видят возможные пути сотрудничества, отслеживают тренды на рынке и применяют их своевременно.
HR BP стоит поощрять и поддерживать проекты по внедрению новых технологий и методологий, чтобы упорядочить и обновлять рутинные процессы, чтобы через автоматизацию оптимизировать ресурсы на обслуживание операционки.
Благодаря такому распределению своих сил HR BP как минимум на четверть эффективнее с точки зрения расхода своего рабочего времени. Это обеспечивает высокую согласованность с потребностями организации и возможность активизации других направлений бизнеса. Когда HR имеет глубокое понимание потребностей организации, умеет внедрять продукты про развитие человеческого потенциала, управляет бизнес-процессами, является драйвером эволюции – это формирует его устойчивую репутацию важного для бизнеса партнера внутри компании и на рынке.
Конечно, это работает на цели профессионального и карьерного развития, удовлетворения личных потребностей. С учетом, что очень быстро меняется внешняя и внутренняя среда, в которой мы работаем, подходы, которые мы применяем в управлении людьми, – требуется постоянное саморазвитие.
Нужно системно обновлять свои знания и навыки, проходить обучение, получать сертификации, участвовать в конференциях, обмениваться опытом с коллегами и наставниками. При выборе формы развития я рекомендую подбирать ресурсы под задачу. К примеру, если HR планирует менять направление внутри функции, освоить рекрутинг в дополнение, я бы советовала начать с набора теоретических знаний через тренинги, чтение, курсы и активно развивать навык на рабочем месте.
Когда HRу нужна интенсивная терапия в получении знаний и опыта под новую роль, идет подготовка к новому назначению или оно уже случилось, – в этом случае хорошо работает история с индивидуальными консультациями и наставничеством у экспертов, готовых делиться знаниями под конкретный запрос.
Наставничество у правильного ментора, имеющего соответствующую экспертизу и опыт в интересующих отраслях бизнеса, несомненно принесет, огромную пользу. Если HR хочет быть HR, нужно все время апгрейдить свою профессиональную сущность и человеческую составляющую. Как убедить себя, что это важно? Есть причины сугубо персональные: деньги, амбиции, стабильность. Есть причины концептуальные: HR играет ключевую роль в развитии организации, выступает стратегическим партнером, управляет одним из самых важных ресурсов, приносит деньги бизнесу.
И есть миссия планетарного масштаба: HR является ролевой моделью для других, создает мировоззрение общества через сонастройку на ценности и стандарты поведения, развивает человечество, показывая и рассказывая, каким должен быть человек. Понимая это, легче оставаться неравнодушным, думать стратегически и про развитие, создавать успех во всем, к чему ты прикасаешься, быть важным и ценным.
Используемые источники данных:
* Gallup® Global Wellbeing report
* Gartner HR Functional Excellence Employee Survey
управлять человеческим ресурсом и гибко реагирует на изменения рыночной среды. При этом много вызовов возникает на пути организаций: инфляция, конкуренция за таланты, турбулентность рынка, глобальные трансформации, смена портрета сотрудника. Меняется среда, в которой мы работаем, ожидания кандидатов, структура рынка труда, подходы к работе, концепции и стратегии. Бизнесам нужен гибкий HR, чтобы драйвить результаты, который знает, как использовать полный потенциал людей. Функция HR играет решающую роль, определяя необходимые для достижения целей навыки, разрабатывая и внедряя программы по обучению и развитию этих навыков. Благодаря согласованию HR инициатив с бизнес-стратегией, организации имеют правильных людей, обладающих правильными навыками и занимающих правильные должности.
Если смотреть упрощенно, можно выделить две важных составляющих успешной деятельности бизнеса: финансы и люди. Мы знаем примеры, когда в отсутствие финансов, собрались думающие в одном направлении люди и сделали успешное дело.
Качественный рекрутинг влияет на снижение расходов на текучесть персонала. Наличие и удержание талантов работает на рост прибыли. Команда мотивированных сотрудников приводит к повышению производительности, удовлетворенности клиентов, конкурентному сдерживанию на рынке. Найм правильных продавцов может существенно повлиять на рост объема продаж. Обученные продавцы лучше устанавливают лояльные отношения с клиентами, эффективнее заключают сделки и находят новые возможности. Согласно исследованиям Gallup* у компаний с высоким уровнем вовлеченности сотрудников прибыль на 27% выше, а уровень удовлетворенности клиентов выше на 38%.
В свою очередь все эти вызовы влияют на суть деятельности по управлению персоналом – HR растягивается и трансформируется. Согласно глобальным исследованиям*, руководители HR функции говорят, что стало сложнее удовлетворять требования стейкхолдеров. Нет одного, очевидного для каждой ситуации решения. 80% руководителей HR подтверждают, что их функции вовлекаются совсем в другие проблемы, чем те, с которыми они сталкивались до начала пандемии. У HR часто не хватает знаний и опыта, чтобы предложить решение.
Только 9% функций HR показывают высокий уровень профессионального совершенства. Можно выделить несколько этапов эволюции HR как функции. Когда это исключительно поддержка операционных процессов вокруг жизненного цикла работника, включая администрирование сотрудников, начисление заработной платы и поиск персонала.
Затем HR расширяет свою роль до работы с повышением эффективности деятельности, преемственностью, обучением и развитием.
Это уже основа более серьезных усилий в сторону своей ценности. Прокаченный HR думает об опыте сотрудника в организации, заботится не только о зарплате и бенефитах, но и жизни вне работы, гибридной производительности труда, благополучии и комфорте рабочего пространства, эргономике рабочих инструментов, управлении изменениями, цифровых подходах к работе.
Все чаще в управлении у HR появляются административная поддержка офиса, обслуживание автопарка, создание диджитал решений, внутриком и PR, комплаинс – это все обеспечивает сервисы для развития бренда работодателя и создания позитивного опыта людей. Этот набор ориентированных на сотрудников сервисов требует умений, которые находятся за рамками традиционной функции
HR и традиционного ролевого дизайна. Это области, в которых HR зачастую не имеет наработанных знаний и ресурсов для оказания поддержки.
КРУГ ВЛИЯНИЯ HR БИЗНЕС-ПАРТНЕРА
Изменения во внешней среде и запросах от бизнеса ведут к необходимости меняться самому. Мало поддерживать основную операционку, которая, несомненно, подразумевает проекты в серьезных процессах управления эффективностью персонала.
Дополнительно, от HR BP ожидается роль ведущего стратегии развития талантов, реагирующего на быстро меняющиеся потребности. HR BP видят в позиции организационного «катализатора», имеющим сильное кросс-функциональное влияние, включенное понимание бизнеса, навык объединения разных команд вокруг потребностей организации, фокус на человекоцентричный EVP.
Конфликт, на мой взгляд, рождается тогда, когда основная часть усилий HR BP уходит на работу с операционкой. С одной стороны, все больше признается необходимость того, чтобы HR BP были стратегическими партнерами; с другой стороны, бизнес-партнеры тратят лишь четверть времени на развертывание будущего.
Рабочая нагрузка по операционным активностям типа разрешения конфликтов,
управления отношениями является барьером для HR BP в способности оказывать положительное влияние на подразделения, которые они поддерживают. Что может помочь держать курс на роль стратегического бизнес-партнера и обеспечение успеха компании? Я предлагаю посмотреть на самые важные профессиональные фокусы для HR BP через призму модели «Круг влияния и круг забот» Стивена Кови. Это поможет уложить приоритеты влияния в голову, посмотреть, куда лучше вовлекаться для пользы бизнеса и собственной. Стивен Кови, автор бестселлера "Семь навыков высокоэффективных людей", представил эту модель, чтобы помочь людям понять, куда нам следует направлять наше время и энергию. Какими делами стоит заниматься, чтобы ресурсы не уходили как вода в песок. Согласно концепции Кови в круге забот находится все, что касается нас, но мы не можем контролировать: политические или социальные изменения, пандемии, погодные явления, курс валюты, стихийные бедствия, события прошлого.
Мы не в силах это изменить, а значит и тревожиться бессмысленно. Часть жизни, которая зависит от нас, входит в круг влияния. Круг влияния меньше и находится внутри круга забот. Он наполнен проблемами, которые мы можем изменить – наши решения, поведение и реакция. Например, выбор профессии, планы пойти на тренировку, заказ еды, решение следовать правилам, отношения в коллективе.
Сюда же относятся вопросы, связанные с личной интерпретацией событий: я подхожу к командному проекту с энтузиазмом или скептицизмом. Круг влияния – инструмент, чтобы направлять время и энергию в правильное русло. Принято считать, что инициативные люди концентрируют усилия именно на круге влияния.
В контексте HR бизнес-партнерства через круг влияния мы определяем, куда направить ресурсы и усилия, чтобы на деле стимулировать стратегическое развитие организации. Зная свои приоритеты, HR лучше координирует работу с лидерами, обеспечивает сильное партнерство.
Первое, это управление опытом сотрудников, то есть понимание задач и процессов всего жизненного цикла сотрудника. Благодаря такому умению формируется глубокое понимание ожиданий клиента, меньше времени затрачивается на анализ «болевых» точек. HR BP сразу видит неэффективно
работающие процессы, определяет «а как должно быть», имея либо предыдущий опыт, либо полученные от наставника знания. Бизнес- партнер понимает, как и у кого он может собрать нужные ему данные для анализа и последующей реновации процессов. Все это повышает скорость решения проблем и реализации решений, а также минимизирует участие в повседневных оперативных вопросах.
Помимо эффективного управления опытом сотрудника, HR BP думают над оптимизацией или совершенствованием процессов в HR, используя навыки сотрудничества и построения нетворкинга. Бизнес-партнеры, хорошо владеющие кросс-функциональными навыками взаимодействия, успешно вовлекают другие департаменты в коллаборацию, видят возможные пути сотрудничества, отслеживают тренды на рынке и применяют их своевременно.
HR BP стоит поощрять и поддерживать проекты по внедрению новых технологий и методологий, чтобы упорядочить и обновлять рутинные процессы, чтобы через автоматизацию оптимизировать ресурсы на обслуживание операционки.
Благодаря такому распределению своих сил HR BP как минимум на четверть эффективнее с точки зрения расхода своего рабочего времени. Это обеспечивает высокую согласованность с потребностями организации и возможность активизации других направлений бизнеса. Когда HR имеет глубокое понимание потребностей организации, умеет внедрять продукты про развитие человеческого потенциала, управляет бизнес-процессами, является драйвером эволюции – это формирует его устойчивую репутацию важного для бизнеса партнера внутри компании и на рынке.
Конечно, это работает на цели профессионального и карьерного развития, удовлетворения личных потребностей. С учетом, что очень быстро меняется внешняя и внутренняя среда, в которой мы работаем, подходы, которые мы применяем в управлении людьми, – требуется постоянное саморазвитие.
Нужно системно обновлять свои знания и навыки, проходить обучение, получать сертификации, участвовать в конференциях, обмениваться опытом с коллегами и наставниками. При выборе формы развития я рекомендую подбирать ресурсы под задачу. К примеру, если HR планирует менять направление внутри функции, освоить рекрутинг в дополнение, я бы советовала начать с набора теоретических знаний через тренинги, чтение, курсы и активно развивать навык на рабочем месте.
Когда HRу нужна интенсивная терапия в получении знаний и опыта под новую роль, идет подготовка к новому назначению или оно уже случилось, – в этом случае хорошо работает история с индивидуальными консультациями и наставничеством у экспертов, готовых делиться знаниями под конкретный запрос.
Наставничество у правильного ментора, имеющего соответствующую экспертизу и опыт в интересующих отраслях бизнеса, несомненно принесет, огромную пользу. Если HR хочет быть HR, нужно все время апгрейдить свою профессиональную сущность и человеческую составляющую. Как убедить себя, что это важно? Есть причины сугубо персональные: деньги, амбиции, стабильность. Есть причины концептуальные: HR играет ключевую роль в развитии организации, выступает стратегическим партнером, управляет одним из самых важных ресурсов, приносит деньги бизнесу.
И есть миссия планетарного масштаба: HR является ролевой моделью для других, создает мировоззрение общества через сонастройку на ценности и стандарты поведения, развивает человечество, показывая и рассказывая, каким должен быть человек. Понимая это, легче оставаться неравнодушным, думать стратегически и про развитие, создавать успех во всем, к чему ты прикасаешься, быть важным и ценным.
Используемые источники данных:
* Gallup® Global Wellbeing report
* Gartner HR Functional Excellence Employee Survey