Елена Лидер
P&O Head Sandoz, Central Asia & Caucasus
Лаура Кисамеденова
HRD Burger King
P&O Head Sandoz, Central Asia & Caucasus
Лаура Кисамеденова
HRD Burger King
Айгуль: В чем отличие стратегического HR от операционного?
Елена: Думаю, ответ заложен в самих терминах. Стратегический HR — это функция, которая рассматривает бизнес с высоты, понимает его цели и может быть консультантом, помогая бизнесу управлять персоналом более эффективно. Операционный HR, в свою очередь, сосредоточен на поддержке внутренних процессов и предоставлении качественного сервиса внутри организации.
Лаура: Если углубиться на историю, станет ясно, как мы постепенно «вырастали» из роли простой поддержки. Когда-то мы были обычным отделом кадров, и это было естественным для того времени. Но, на мой взгляд, многие до сих пор воспринимают HR именно так, опираясь на устаревшие стереотипы.
Со временем мы эволюционировали: от выполнения административных задач — к поддержке бизнеса, а затем и к партнерству с ним. И, наверное, именно в тот момент, когда ты становишься полноценным партнером бизнеса, можно по праву говорить о стратегическом HR.
Айгуль: Исходя из вашего опыта, какие вызовы в стратегическом HR вы видите? С какими проблемами сталкиваются компании в этом контексте?
Лаура: Стратегический HR — это больше про позиционирование. Либо ты становишься стратегическим HR, демонстрируя соответствующие компетенции и поведение, занимая своё место под солнцем, либо остаёшься в роли операционного менеджера, поддерживающего бизнес.
Какие вызовы стоят перед нами, если мы хотим не просто называться, но и действительно быть стратегическими HR? В первую очередь — умение говорить с бизнесом на одном языке.
Часто можно услышать, что наш «птичий язык» HR многим непонятен. Поэтому важно переводить свои метрики в понятные для бизнеса показатели, владеть цифрами, которые бизнес использует в своей деятельности, и применять их в работе.
Когда HR осваивает язык бизнеса, он становится полноценным партнером. От такого партнера ожидают не только поддержки, но и экспертного консультирования, а также инициатив, которые помогут бизнесу развиваться и достигать новых высот.
Елена: Лаура упомянула про «место под солнцем» — это, пожалуй, и есть главный вызов при переходе от операционного HR к стратегическому. Здесь речь идет о позиции HR как личности, профессионала и эксперта, которого признают в организации.
Когда HR делает этот шаг, бизнес начинает воспринимать его на равных, прислушивается к его советам и понимает, что этот человек знает, как эффективно управлять человеческими ресурсами. Управление персоналом становится инструментом достижения бизнес-целей: увеличения продаж, улучшения сервиса и, в конечном итоге, повышения финансовых показателей компании.
На этом этапе HR действительно занимает своё место под солнцем. Его слышат, слушают и воспринимают как партнёра, способного давать ценные рекомендации о том, как управлять самой важной частью организации — её людьми. Ведь люди — это не машины и не роботы: их нельзя просто «починить», заменив какую-то деталь, чтобы они стали счастливы и эффективны.
Когда HR достигает такого уровня, он способен видеть проблемные зоны в организации, анализировать метрики, которые не соответствуют ожиданиям, и принимать решения, укрепляющие корпоративную культуру, решающие вопросы компенсаций и льгот и поддерживающие другие ключевые аспекты. Именно на этом уровне HR становится квалифицированным экспертом, чьи рекомендации воспринимаются на высшем бизнес-уровне.
Лаура: Поддержу Лену. Действительно, стратегический HR — это про создание таких инструментов, которые позволяют менеджерам комфортно и эффективно достигать своих целей и выстраивать коммуникацию с командами. Это о доверии к этим инструментам, когда они воспринимаются как реальная помощь, а не как что-то навязанное. Ведь часто можно услышать: «Опять что-то придумали эти HR». Но стратегический HR — это совсем не про это.
Речь идет о том, чтобы бизнесовые функции полностью доверяли HR-инструментам, которые помогают работать с людьми. HR — это не управление людьми, а поддержка менеджеров, предоставление инструментов, которые помогают им лучше управлять своими командами. Ошибочно думать, что HR управляет персоналом. На самом деле, это задача менеджеров, а HR выступают как партнеры, предоставляющие технологии, методы, аналитику и выявляющие проблемные зоны.
Самое главное в этом партнерстве — достичь уровня доверия, при котором бизнес сам обращается к HR, делится своими проблемами и совместно ищет решения. Вот это, наверное, и есть то самое «место под солнцем», о котором мы говорим. Это идеальная модель партнерства, к которой, мне кажется, стремятся все HR. Это тот уровень, когда бизнес видит в HR надежного союзника, помогающего справляться с задачами и улучшать результаты. Айгуль: Порекомендуйте, как стать той самой значимой личностью, чтобы бизнес слушал? Как развиваться?
Елена: Если говорить о развитии HR как личности, способной стать стратегическим партнером, я бы выделила две ключевые составляющие.
Первая — техническая составляющая. Это про глубокое понимание своей функции: как она работает, как одно влияет на другое, как взаимодействуют различные отделы в компании. Важно знать, какие «боли» есть у других подразделений, с какими проблемами они сталкиваются и, главное, как HR может помочь их решить. Такой подход позволяет уверенно консультировать бизнес и предлагать действенные решения.
Елена: Думаю, ответ заложен в самих терминах. Стратегический HR — это функция, которая рассматривает бизнес с высоты, понимает его цели и может быть консультантом, помогая бизнесу управлять персоналом более эффективно. Операционный HR, в свою очередь, сосредоточен на поддержке внутренних процессов и предоставлении качественного сервиса внутри организации.
Лаура: Если углубиться на историю, станет ясно, как мы постепенно «вырастали» из роли простой поддержки. Когда-то мы были обычным отделом кадров, и это было естественным для того времени. Но, на мой взгляд, многие до сих пор воспринимают HR именно так, опираясь на устаревшие стереотипы.
Со временем мы эволюционировали: от выполнения административных задач — к поддержке бизнеса, а затем и к партнерству с ним. И, наверное, именно в тот момент, когда ты становишься полноценным партнером бизнеса, можно по праву говорить о стратегическом HR.
Айгуль: Исходя из вашего опыта, какие вызовы в стратегическом HR вы видите? С какими проблемами сталкиваются компании в этом контексте?
Лаура: Стратегический HR — это больше про позиционирование. Либо ты становишься стратегическим HR, демонстрируя соответствующие компетенции и поведение, занимая своё место под солнцем, либо остаёшься в роли операционного менеджера, поддерживающего бизнес.
Какие вызовы стоят перед нами, если мы хотим не просто называться, но и действительно быть стратегическими HR? В первую очередь — умение говорить с бизнесом на одном языке.
Часто можно услышать, что наш «птичий язык» HR многим непонятен. Поэтому важно переводить свои метрики в понятные для бизнеса показатели, владеть цифрами, которые бизнес использует в своей деятельности, и применять их в работе.
Когда HR осваивает язык бизнеса, он становится полноценным партнером. От такого партнера ожидают не только поддержки, но и экспертного консультирования, а также инициатив, которые помогут бизнесу развиваться и достигать новых высот.
Елена: Лаура упомянула про «место под солнцем» — это, пожалуй, и есть главный вызов при переходе от операционного HR к стратегическому. Здесь речь идет о позиции HR как личности, профессионала и эксперта, которого признают в организации.
Когда HR делает этот шаг, бизнес начинает воспринимать его на равных, прислушивается к его советам и понимает, что этот человек знает, как эффективно управлять человеческими ресурсами. Управление персоналом становится инструментом достижения бизнес-целей: увеличения продаж, улучшения сервиса и, в конечном итоге, повышения финансовых показателей компании.
На этом этапе HR действительно занимает своё место под солнцем. Его слышат, слушают и воспринимают как партнёра, способного давать ценные рекомендации о том, как управлять самой важной частью организации — её людьми. Ведь люди — это не машины и не роботы: их нельзя просто «починить», заменив какую-то деталь, чтобы они стали счастливы и эффективны.
Когда HR достигает такого уровня, он способен видеть проблемные зоны в организации, анализировать метрики, которые не соответствуют ожиданиям, и принимать решения, укрепляющие корпоративную культуру, решающие вопросы компенсаций и льгот и поддерживающие другие ключевые аспекты. Именно на этом уровне HR становится квалифицированным экспертом, чьи рекомендации воспринимаются на высшем бизнес-уровне.
Лаура: Поддержу Лену. Действительно, стратегический HR — это про создание таких инструментов, которые позволяют менеджерам комфортно и эффективно достигать своих целей и выстраивать коммуникацию с командами. Это о доверии к этим инструментам, когда они воспринимаются как реальная помощь, а не как что-то навязанное. Ведь часто можно услышать: «Опять что-то придумали эти HR». Но стратегический HR — это совсем не про это.
Речь идет о том, чтобы бизнесовые функции полностью доверяли HR-инструментам, которые помогают работать с людьми. HR — это не управление людьми, а поддержка менеджеров, предоставление инструментов, которые помогают им лучше управлять своими командами. Ошибочно думать, что HR управляет персоналом. На самом деле, это задача менеджеров, а HR выступают как партнеры, предоставляющие технологии, методы, аналитику и выявляющие проблемные зоны.
Самое главное в этом партнерстве — достичь уровня доверия, при котором бизнес сам обращается к HR, делится своими проблемами и совместно ищет решения. Вот это, наверное, и есть то самое «место под солнцем», о котором мы говорим. Это идеальная модель партнерства, к которой, мне кажется, стремятся все HR. Это тот уровень, когда бизнес видит в HR надежного союзника, помогающего справляться с задачами и улучшать результаты. Айгуль: Порекомендуйте, как стать той самой значимой личностью, чтобы бизнес слушал? Как развиваться?
Елена: Если говорить о развитии HR как личности, способной стать стратегическим партнером, я бы выделила две ключевые составляющие.
Первая — техническая составляющая. Это про глубокое понимание своей функции: как она работает, как одно влияет на другое, как взаимодействуют различные отделы в компании. Важно знать, какие «боли» есть у других подразделений, с какими проблемами они сталкиваются и, главное, как HR может помочь их решить. Такой подход позволяет уверенно консультировать бизнес и предлагать действенные решения.