Олег Замышляев
Основатель и идеолог консалтинговой компании Mozlab.ru и ed-tech компании Tellsy.pro.
Ведущий российский эксперт в теме внедрения изменений, автор книги «Матрица перемен».
Основатель и идеолог консалтинговой компании Mozlab.ru и ed-tech компании Tellsy.pro.
Ведущий российский эксперт в теме внедрения изменений, автор книги «Матрица перемен».
Расскажите, как Вы пришли к теме развития корпоративной культуры?
Изначально я вовсе не собирался заниматься корпоративной культурой. Больше всего меня интересовала тема трансформаций и изменений в компаниях. Это было связано с тем, что в 2000 году, после 10 лет работы в продажах и развитии бизнеса, я столкнулся с кейсом по трансформации телекоммуникационной компании. Опыт был не очень удачный, и мне очень захотелось разобраться в этой сложной теме.
Дальше был более успешный проект по внедрению ERP в международной компании, поиски специализации, разработка собственной методологии. В 2012 году при поддержке Джона Коттера эта методология обрела окончательную форму, а в 2014 году уже вышла первая редакция моей книги «Матрица перемен».
С тех пор я помогал компаниям внедрять изменения. Однако за последние 5-7 лет произошел качественный скачок – теперь компаниям приходится меняться не только для того, чтобы стать лучше других, но и для того, чтобы соответствовать миру, вступившему в цифровую эпоху. Это влечет за собой необходимость изменений двух типов: «цифровых» и «человеческих».
А «человеческие» изменения, изменения людей – это и есть трансформация корпоративной культуры. Таким образом, мой опыт оказался очень востребован для компаний, которым приходится трансформировать корпоративную культуру.
И мне самому эта тема стала очень интересна.
А для чего компаниям нужна трансформация корпоративной культуры?
На любую компанию можно посмотреть, как на совокупность людей, процессов и цифровых систем. Все вместе они создают ценность, но результат делают именно люди.
А вот на людей очень сильно влияет корпоративная культура, часто именно она определяет, какие решения они принимают, какие действия осуществляют. Можно даже сказать, что корпоративная культура – это все, что сотрудники и руководители решают и делают. Именно поэтому она является мощнейшим инструментом создания конкурентного преимущества – особенно в меняющемся мире, где людям постоянно приходится учиться думать и поступать по-новому.
Изначально я вовсе не собирался заниматься корпоративной культурой. Больше всего меня интересовала тема трансформаций и изменений в компаниях. Это было связано с тем, что в 2000 году, после 10 лет работы в продажах и развитии бизнеса, я столкнулся с кейсом по трансформации телекоммуникационной компании. Опыт был не очень удачный, и мне очень захотелось разобраться в этой сложной теме.
Дальше был более успешный проект по внедрению ERP в международной компании, поиски специализации, разработка собственной методологии. В 2012 году при поддержке Джона Коттера эта методология обрела окончательную форму, а в 2014 году уже вышла первая редакция моей книги «Матрица перемен».
С тех пор я помогал компаниям внедрять изменения. Однако за последние 5-7 лет произошел качественный скачок – теперь компаниям приходится меняться не только для того, чтобы стать лучше других, но и для того, чтобы соответствовать миру, вступившему в цифровую эпоху. Это влечет за собой необходимость изменений двух типов: «цифровых» и «человеческих».
А «человеческие» изменения, изменения людей – это и есть трансформация корпоративной культуры. Таким образом, мой опыт оказался очень востребован для компаний, которым приходится трансформировать корпоративную культуру.
И мне самому эта тема стала очень интересна.
А для чего компаниям нужна трансформация корпоративной культуры?
На любую компанию можно посмотреть, как на совокупность людей, процессов и цифровых систем. Все вместе они создают ценность, но результат делают именно люди.
А вот на людей очень сильно влияет корпоративная культура, часто именно она определяет, какие решения они принимают, какие действия осуществляют. Можно даже сказать, что корпоративная культура – это все, что сотрудники и руководители решают и делают. Именно поэтому она является мощнейшим инструментом создания конкурентного преимущества – особенно в меняющемся мире, где людям постоянно приходится учиться думать и поступать по-новому.
Как можно управлять корпоративной культурой?
Если задуматься над тем, как люди принимают решения, то становится понятно, что они исходят из собственных, личных ценностей и из той организационной среды, в которой находятся. Вмешиваться во внутренний мир сотрудников, пожалуй, даже неэтично. А вот воздействовать на организационную среду можно и нужно.
Здесь есть ряд инструментов, которые можно разделить на обязывающие (правила, график рабочих дней и т.д.) и вдохновляющие (примеры поведения СЕО и т.д.).
Если культура четко описана, а все инструменты направлены на ее поддержание – мы можем рассчитывать получить целевую корпоративную культуру. Иначе корпоративная культура будет противоречивой и неэффективной.
Приведу пример. Это кейс пиццерии, которая первой на рынке анонсировала рекламный слоган: «Мы доставим пиццу за 30 минут, иначе ты получишь бесплатный бонус». Вся корпоративная культура этой компании была нацелена на максимальную скорость. И все успешно работало до тех пор, пока сеть пиццерии не стала расти и расширятся. В маленьких городках, где не было сложного траффика, все продолжало работать. Но в мегаполисах с активным автомобильным движением перед сотрудниками встал вопрос выбора между безопасностью и скоростью. Риски росли, а корпоративная культура больше не работала эффективно. И это стало приводить к сложностям в бизнесе.
Или другой пример. Представим телекоммуникационную компанию, которая декларирует, что одна из ее ценностей — это «клиентоориентированность». При этом у сотрудников отделений и колл-центра сохраняются процессы, которые должны быть реализованы «ровно и четко», без каких-либо отклонений. Но клиенты воспринимают эти действия как неэтичные. Или, например, запланировано повышение тарифов с целью получения максимальной прибыли. Здесь мы опять видим противоречивую корпоративную культуру, которая путает сотрудников, не дает понимания, как им нужно действовать.
Так что, повторюсь, чтобы создать эффективную корпоративную культуру, способствующую реализации стратегии компании, нужно, чтобы она была четко сформулирована, а посылы в компании были непротиворечивы.
Как транслировать корпоративную культуру?
Изучив лучшие практики различных компаний, мы создали 12-кластерную модель. Она отображает то, как компания может действовать для реализации и управления целевой культурой.
И что самое интересное, некоторые из этих действий для компании совершенно бесплатны. Например, отлично работает поддержка ценностей ТОП-менеджерами.
Если речь идет про безопасность, то ТОП-менеджеры могут первыми подавать пример использования касок на производстве. Другой пример – это разъяснение ценностей в системе внутренних коммуникаций через видеоролики, посты, плакаты и статьи и т. д. Есть средние по стоимости инструменты. Например, системы нематериального стимулирования, обучения, адаптации сотрудников. Ну и конечно, есть более дорогостоящие способы, например, цифровизация, внедрение инноваций.
Вы часто говорите про «целевую» корпоративную культуру. О чем идет речь? «Целевая» корпоративная культура – это та культура, которую мы хотим получить, то, к чему мы стремимся. А то, что у нас есть в компании сейчас, я предлагаю называть «существующей» корпоративной культурой.
Спиральная динамика. Какая ее роль в коммуникационной компании по выстраиванию целевой корпоративной культуры?
У меня есть сомнения, что, если «ткнуть пальцем» на определенный уровень на карте спиральной динамики и сказать, что нужно идти в эту сторону, это сработает. Спиральная динамика довольно сложна для понимания, и я бы не советовал объяснять сотрудникам целевую культуру таким способом. Да, даже на уровне среднего менеджмента здесь зачастую возникают сложности в понимании. Не один раз наблюдал такие попытки и ни разу не видел, чтобы они привели к хорошим результатам.
Как собственник бизнеса я могу использовать спиральную динамику для описания своей целевой культуры, для более четкого собственного понимания. Но сотрудникам я бы рекомендовал объяснять целевую культуру через ценности, индикаторы поведения, примеры.
И не использовать «навороченных» слов и терминов: «семейная», «красная, «бирюзовая» и т. д. Какая роль HR команд в трансляции корпоративной культуры?
Огромная! Когда компания находится на этапе внедрения изменений, HR-команда может провести замеры существующей культуры с помощью опросника. Так мы сразу увидим разрывы, определим участки, в которые можно инвестировать.
HR помогает описать корпоративную культуру так, чтобы она была более понятной сотрудникам, следит за тем, чтобы ценности транслировались корректно, способствует разработке стратегии. И, конечно, интегрирует ценности в HR-процессы по всему карьерному циклу сотрудника.
Благодарим за интервью и конкретные рекомендации!
Если задуматься над тем, как люди принимают решения, то становится понятно, что они исходят из собственных, личных ценностей и из той организационной среды, в которой находятся. Вмешиваться во внутренний мир сотрудников, пожалуй, даже неэтично. А вот воздействовать на организационную среду можно и нужно.
Здесь есть ряд инструментов, которые можно разделить на обязывающие (правила, график рабочих дней и т.д.) и вдохновляющие (примеры поведения СЕО и т.д.).
Если культура четко описана, а все инструменты направлены на ее поддержание – мы можем рассчитывать получить целевую корпоративную культуру. Иначе корпоративная культура будет противоречивой и неэффективной.
Приведу пример. Это кейс пиццерии, которая первой на рынке анонсировала рекламный слоган: «Мы доставим пиццу за 30 минут, иначе ты получишь бесплатный бонус». Вся корпоративная культура этой компании была нацелена на максимальную скорость. И все успешно работало до тех пор, пока сеть пиццерии не стала расти и расширятся. В маленьких городках, где не было сложного траффика, все продолжало работать. Но в мегаполисах с активным автомобильным движением перед сотрудниками встал вопрос выбора между безопасностью и скоростью. Риски росли, а корпоративная культура больше не работала эффективно. И это стало приводить к сложностям в бизнесе.
Или другой пример. Представим телекоммуникационную компанию, которая декларирует, что одна из ее ценностей — это «клиентоориентированность». При этом у сотрудников отделений и колл-центра сохраняются процессы, которые должны быть реализованы «ровно и четко», без каких-либо отклонений. Но клиенты воспринимают эти действия как неэтичные. Или, например, запланировано повышение тарифов с целью получения максимальной прибыли. Здесь мы опять видим противоречивую корпоративную культуру, которая путает сотрудников, не дает понимания, как им нужно действовать.
Так что, повторюсь, чтобы создать эффективную корпоративную культуру, способствующую реализации стратегии компании, нужно, чтобы она была четко сформулирована, а посылы в компании были непротиворечивы.
Как транслировать корпоративную культуру?
Изучив лучшие практики различных компаний, мы создали 12-кластерную модель. Она отображает то, как компания может действовать для реализации и управления целевой культурой.
И что самое интересное, некоторые из этих действий для компании совершенно бесплатны. Например, отлично работает поддержка ценностей ТОП-менеджерами.
Если речь идет про безопасность, то ТОП-менеджеры могут первыми подавать пример использования касок на производстве. Другой пример – это разъяснение ценностей в системе внутренних коммуникаций через видеоролики, посты, плакаты и статьи и т. д. Есть средние по стоимости инструменты. Например, системы нематериального стимулирования, обучения, адаптации сотрудников. Ну и конечно, есть более дорогостоящие способы, например, цифровизация, внедрение инноваций.
Вы часто говорите про «целевую» корпоративную культуру. О чем идет речь? «Целевая» корпоративная культура – это та культура, которую мы хотим получить, то, к чему мы стремимся. А то, что у нас есть в компании сейчас, я предлагаю называть «существующей» корпоративной культурой.
Спиральная динамика. Какая ее роль в коммуникационной компании по выстраиванию целевой корпоративной культуры?
У меня есть сомнения, что, если «ткнуть пальцем» на определенный уровень на карте спиральной динамики и сказать, что нужно идти в эту сторону, это сработает. Спиральная динамика довольно сложна для понимания, и я бы не советовал объяснять сотрудникам целевую культуру таким способом. Да, даже на уровне среднего менеджмента здесь зачастую возникают сложности в понимании. Не один раз наблюдал такие попытки и ни разу не видел, чтобы они привели к хорошим результатам.
Как собственник бизнеса я могу использовать спиральную динамику для описания своей целевой культуры, для более четкого собственного понимания. Но сотрудникам я бы рекомендовал объяснять целевую культуру через ценности, индикаторы поведения, примеры.
И не использовать «навороченных» слов и терминов: «семейная», «красная, «бирюзовая» и т. д. Какая роль HR команд в трансляции корпоративной культуры?
Огромная! Когда компания находится на этапе внедрения изменений, HR-команда может провести замеры существующей культуры с помощью опросника. Так мы сразу увидим разрывы, определим участки, в которые можно инвестировать.
HR помогает описать корпоративную культуру так, чтобы она была более понятной сотрудникам, следит за тем, чтобы ценности транслировались корректно, способствует разработке стратегии. И, конечно, интегрирует ценности в HR-процессы по всему карьерному циклу сотрудника.
Благодарим за интервью и конкретные рекомендации!