Корпоративная культура - широкое понятие, которое включает то, как компания декларирует себя окружению, какие правила коммуникации приняты внутри, что важно и не важно при принятии решений и в повседневной жизни, и многое-многое другое...
Работая с кейсами компаний Центральной Азии, мы бы выделили несколько основных моментов:
- миссия и ценности;
- поведение - модель компетенций;
- нормы и правила – регламенты, которыми руководствуемся повседневно.
Основная задача не в том, чтобы оставаться на уровне ценностей и проводить корпоративные мероприятия, а в том, чтобы все эти уровни были охвачены и связаны между собой, поддерживали и усиливали друг друга, а не наоборот.
Например, в проектах по моделированию компетенций мы часто видим, как компания сейчас остро нуждается в компетенции. Инновативность, и громко заявляет как ценность, а готовности толерантно относиться к ошибкам и экспериментам- нет и, более того, превалирует система наказаний за ошибки.
Или, если компания декларирует ценность безопасности проведения работ, а экономит на средствах защиты для рабочих, то сотрудники будут понимать, что безопасность – это не ценность. Как следствие, это будет отрицательно влиять на бренд работодателя, может быть даже острее, как если бы эта ценность не декларировалась.
Отвечаем на извечный вопрос «что делать?»
Выбор зависит от ресурсов, необходимой скорости изменений, потенциала действующей команды и решимости менеджмента. Конечно, особенно красивые кейсы случаются, когда HR понимает потенциал всей команды: в условиях более быстрых изменений опирается не только на ресурсы менеджеров, но и видит расстановку сил на всех уровнях компании, понимая, кто из сотрудников готов нести новые ценности и по-новому решать задачи.
Уверенность же топ-менеджмента в том, что изменения необходимы, позитивны и возможны делают их реальными. В этом случае мы наблюдаем примеры развития и усиления корпоративной культуры, которая органично поддерживает достижение бизнес целей компании.
В основе подходов SHL к оценке талантов и исследованию корпоративной культуры – более 45 лет разнообразного опыта и технологических инноваций в этой сфере. Наше понимание талантов опирается на реальные данные: каждый год в мире проходит более 40 млн мероприятий. Оценки с применением наших инструментов, доступных на 40 языках, в том числе на казахском, узбекском и азербайджанском
SHL - лидер на рынке оценки талантов, продуктами и услугами которого пользуются свыше 10 000 организаций разных отраслей экономики в 150 странах мира.
Предствительство SHL в Казахстане работает с 2008 года, а с 2022 года под брендом SHL Central Asia.
Работая с кейсами компаний Центральной Азии, мы бы выделили несколько основных моментов:
- Корпоративная культура «не создается». Она может меняться, может развиваться, но изначально она рождается при рождении любой компании очень естественно, проявляясь в ценностях и особенностях взаимодействия руководителей и сотрудников друг с другом, с клиентами, с конкурентами. Поэтому, когда мы говорим о том, что мы хотим «создать» корпоративную культуру, для начала нам нужно понять статус-кво (что уже есть), потом понять, насколько это отличается от желаемого; и только потом что мы можем сделать, чтобы этот разрыв сократить.
- Декларируемая и реальная картины могут отличаться, и люди считывают то, что мы делаем, а не то, что мы говорим. Здесь мы понимаем, что можно выделить несколько уровней:
- миссия и ценности;
- поведение - модель компетенций;
- нормы и правила – регламенты, которыми руководствуемся повседневно.
Основная задача не в том, чтобы оставаться на уровне ценностей и проводить корпоративные мероприятия, а в том, чтобы все эти уровни были охвачены и связаны между собой, поддерживали и усиливали друг друга, а не наоборот.
Например, в проектах по моделированию компетенций мы часто видим, как компания сейчас остро нуждается в компетенции. Инновативность, и громко заявляет как ценность, а готовности толерантно относиться к ошибкам и экспериментам- нет и, более того, превалирует система наказаний за ошибки.
Или, если компания декларирует ценность безопасности проведения работ, а экономит на средствах защиты для рабочих, то сотрудники будут понимать, что безопасность – это не ценность. Как следствие, это будет отрицательно влиять на бренд работодателя, может быть даже острее, как если бы эта ценность не декларировалась.
- «Не воспитывайте детей – они вырастут похожими на вас. Воспитывайте себя» - английская пословица актуальна и в рамках организаций. Часто топ-менеджеры сами оказываются не готовы к тем изменениям корпоративной культуры, которые они инициируют и как следствие, эти изменения декларируются, но ничем не заканчиваются.
Отвечаем на извечный вопрос «что делать?»
- Исследовать текущее состояние: понять и обозначить значимые ценности компании, компетенции сотрудников, действующие правила, и, самое главное, их единство.
- Определить степень «растяжки»: разницу между тем, что есть и тем, что нужно для достижения стратегических целей и успеха компании.
- Наметить подход для сокращения этой дистанции. Эволюционный – постепенное развитие текущих менеджеров, или революционный – замена ключевых сотрудников, как носителей нового культурного кода.
Выбор зависит от ресурсов, необходимой скорости изменений, потенциала действующей команды и решимости менеджмента. Конечно, особенно красивые кейсы случаются, когда HR понимает потенциал всей команды: в условиях более быстрых изменений опирается не только на ресурсы менеджеров, но и видит расстановку сил на всех уровнях компании, понимая, кто из сотрудников готов нести новые ценности и по-новому решать задачи.
Уверенность же топ-менеджмента в том, что изменения необходимы, позитивны и возможны делают их реальными. В этом случае мы наблюдаем примеры развития и усиления корпоративной культуры, которая органично поддерживает достижение бизнес целей компании.
В основе подходов SHL к оценке талантов и исследованию корпоративной культуры – более 45 лет разнообразного опыта и технологических инноваций в этой сфере. Наше понимание талантов опирается на реальные данные: каждый год в мире проходит более 40 млн мероприятий. Оценки с применением наших инструментов, доступных на 40 языках, в том числе на казахском, узбекском и азербайджанском
SHL - лидер на рынке оценки талантов, продуктами и услугами которого пользуются свыше 10 000 организаций разных отраслей экономики в 150 странах мира.
Предствительство SHL в Казахстане работает с 2008 года, а с 2022 года под брендом SHL Central Asia.