Евгения Ни
Исполнительный директор по управлению персоналом Air Astana.
Айгуль: HR в авиации — он какой?
Евгения: Наверное, HR такой же, как и везде. Не думаю, что он чем-то отличается. Я, правда, не работала в HR в других организациях, поэтому точно сказать не могу. HR отвечает за подбор персонала, чтобы правильные люди занимали правильные места, за обучение, развитие и мотивацию. За все те же самые вещи, за которые отвечают HR в других организациях. Наверное, есть отличия в том, что привлекать людей немного труднее: нет большого количества вузов, которые обучают авиаторов и толпами к нам люди не идут. Поэтому нам приходится заниматься профориентацией и, соответственно, самостоятельно обучать новых сотрудников.
Айгуль: Авиация — одна из самых романтичных профессий. Поделитесь, как авиакомпания готовит кадры?
Евгения: Про романтику вы правы. Многие мечтали стать пилотами, бортпроводниками или работать в авиации. Некоторые пришли, потому что кто-то в семье работал. У нас есть династии — семьи, которые работают вместе. В целом, вы, наверное, помните: в 2017-2018 годах мы запускали кампанию по популяризации авиационных профессий - «Примерь мечту». По городу были развешаны фотографии наших сотрудников, которые когда-то примерили мечту стать авиатором и теперь работают пилотами, бортпроводниками, агентами колл-центра или инженерами. Мы делились в соцсетях историями успеха коллег, которые трудятся в компании по 15-16 лет, растут вместе с ней. Они рассказывали, как пришли в авиацию, что их привлекло, как они обучались и развивались.
Айгуль: Насколько я поняла, в компании очень хорошо развита тема социальных лифтов, то есть карьерного роста внутри компании.
Евгения: Наш основной принцип — меритократия.
Одна из наших стратегических целей звучит так: «Мы привлекаем, оцениваем и вознаграждаем сотрудников по их заслугам, предоставляя возможность развиваться до максимального потенциала». Мы придерживаемся этого принципа как при отборе, так и в обучении. Мы растим сотрудников с нуля, и к нам можно прийти как со специальным образованием, так и вообще без образования — даже сразу после школы. Наверное, расскажу по порядку о различных программах. Тема социальных лифтов, карьерного роста, развития и профессионального обучения — все это отдельные направления. С какого хотите начать?
Айгуль: Давайте начнем с программы обучения.
Евгения: Тогда предлагаю начать с самой интересной, романтичной и востребованной в мире профессии — пилота. Мы обучаем пилотов с нуля. К нам могут прийти, как парни и девушки с профессиональным образованием, так и опытные пилоты. Они проходят отбор и после этого мы их принимаем. Нашей собственной программе AB-initio (с латинского — «с нуля») в этом году исполнилось 16 лет. В 2008 году мы отправили на обучение первую группу. Тогда школа находилась в Америке, а сейчас обучение проходит в трех школах в Европе. В данный момент по программе обучаются 30 молодых людей.
Прийти на обучение можно сразу после школы. При желании высшее образование можно получить позже. Оно понадобится в дальнейшем, если человек захочет работать на управляющей должности. Мы работаем по европейским стандартам EASA (Европейское агентство безопасности полетов). В Европе для летной деятельности, включая инженеров, пилотов и бортпроводников, предусмотрена сертификация. Есть определенный период обучения, по завершении которого выдается сертификат или лицензия пилота.
Обучение на пилота длится от 18 до 24 месяцев, включая начальную подготовку с нуля и переобучения на тип самолетаAirbus или Boeing.
Айгуль: Вы говорили, что есть обучение специалистов.
Евгения: Да, можно прийти на любую позицию, где нет требований к образованию.
У нас есть много рабочих должностей, с которых можно начать карьеру. Например, мойщик самолётов или приемосдатчиком багажа. Затем подниматься по карьерной лестнице, потому что у нас действует принцип меритократии. Каждый может поставить перед собой цель и развиваться, уже работая в компании: он понимает какие требования предъявляются к следующей должности, проходит внутренний конкурс и растет.
У нас много таких примеров, когда сотрудник вырастает, например, до инженера. Все зависит от стремлений и целей человека. Некоторые становятся пилотами, начав с позиции бортпроводников, айтишников, механиков, рамп-агентов. Люди приходят, понимают, что нужно для достижения цели и, если они целеустремленные, дисциплинированные, они добиваются результата. Поначалу кажется, что профессия пилота — это что-то далекое, трудное и почти недостижимое. Но можно начать с любой другой профессии, окунуться в авиацию и понять, подходит ли это направление вообще.
У нас есть еще одна программа, которая сейчас набирает обороты. Она называется Apprentice Part 66. Part 66 — это часть европейского стандарта, по которой сертифицируют инженеров. Apprentice переводится как «стажёр». Это стажёрская обучающая программа для механиков, которые в дальнейшем могут стать лицензированными инженерами в сфере авиации.
Айгуль: Что даёт эта программа?
Евгения: В программу могут попасть молодые люди в возрасте от 18 до 21 года.
Высшее образование необязательно. Им предоставляется возможность начать работать младшими механиками, то есть помогать механикам и инженерам обслуживать и ремонтировать самолёты.
Первый год участники программы проходят практику, чтобы понять, подходит ли им эта работа, готовы ли они посвятить ей всю свою жизнь. Так как это узкая специализация, и здесь невозможно просто немного поработать, а затем уйти. Чтобы стать инженером и высококлассным специалистом в авиации, требуется минимум пять лет опыта.
Так же, как второму пилоту нужно летать от трёх до пяти лет, прежде чем стать командиром, механику требуется пять лет работы на линии, чтобы стать инженером. Мы даем участникам возможность погрузиться в профессию, попробовать свои силы и спустя год, если они решат остаться, начинается обучение.
С этого года у нас появилось новшество: мы предоставляем общежитие и стипендию. Поскольку мы обслуживаем самолеты в разных городах Казахстана, мы максимально привлекаем ребят и девчат из регионов. К сожалению, девушки не так часто подаются на участие. Хотя в компании есть и девушки-инженеры, и девушки-пилоты. В текущем потоке программы в основном ребята, в том числе из регионов, чему мы очень рады. Если после окончания обучения они решат вернуться в свои родные города, то работа в этих регионах им гарантирована.
Айгуль: Наверняка есть какие-то особенности в обучении и работе с техническим оборудованием. Скажите, как вы справляетесь с этим в нашем Центрально-Азиатском регионе?
Евгения: До этого года мы отправляли всех бортпроводников и пилотов за границу, чтобы они проходили тренажерную подготовку. Это необходимо как для тренажёров для пилотов, имитирующих полёты, так и для тренажёров для бортпроводников, предназначенных для обучения аварийно-спасательным процедурам и пожаротушению.
На протяжении нескольких лет мы работали над проектами по созданию собственных тренажёрных комплексов. И в этом году в Астане, мы запустили первый тренажёр для пилотов флота Airbus, а также два тренажёра для экипажа: один для отработки навыков тушения пожаров, другой — для аварийно-спасательных процедур. Наш собственный Технический центр находится в Астане. При нем есть Центр летной подготовки, где размещен комплекс симуляторов. Экспертиза у нас давно сформирована: все инструкторы — это наши сотрудники. Даже когда мы использовали тренажеры за границей, мы арендовали только оборудование, а обучение проводили наши инструкторы.
Айгуль: Расскажите, как вы поддерживаете молодёжь, наше молодое поколение?
Евгения: У всех сотрудников есть возможности для карьерного роста. Например, если говорить о бортпроводниках, то только на борту у них четыре категории должностей: бортпроводник, бортпроводник бизнес-класса, старший бортпроводник экономического класса и бортпроводник-супервайзер.
Далее есть возможность стать коучем, инструктором или тренером. Можно перейти на офисную работу, стать менеджером, или уйти в организацию бортового питания, или даже в смежные области. Например, у нас в HR работают бывшие бортпроводники. Так что возможностей карьерного роста предостаточно.
Я привела пример бортпроводников, но аналогично можно рассмотреть наземную службу. У них высокая текучесть, но это связано не с уходом из компании, а с переходом в другие департаменты. Наземная служба — это одна из тех сфер , где вакансии открыты практически всегда.
Например, чтобы попасть в HR, вакансия может появляться раз или два в год, а вакансия агента по наземному обслуживанию открыта круглый год. .
Почти постоянна также вакансия агента колл-центра. Вполне можно стать им, если у вас есть опыт в сфере обслуживания, знание языков, а также дружелюбие и гостеприимство.
Я уже начала перечислять наши ценности. Основные качества, по которым мы оцениваем и набираем сотрудников, это гостеприимство, эффективность, активность, надёжность и доверие.
На основе этих качеств сформированы наши компетенции и поведенческие ожидания от кандидатов и коллег. Это помогает сотрудникам понять, что от них требуется, и увидеть, как можно расти в компании. У нас есть программа развития для сотрудников с минимальным стажем работы в компании 1 год. Для поступления на программу необходимо пройти конкурс.
Ассессмент проводится практически ежегодно. Между наборами групп проходит около года, иногда чуть меньше. Полный цикл программы занимает примерно 18 месяцев.
Мы формируем новую группу из около 10 человек, отбирая лучших. Программа называется KC-таланты, и направлена на развитие управленческого таланта. При отборе мы оцениваем управленческие и
лидерские качества, но большое внимание уделяем и ценностям компании.
Айгуль: Как быть лидером в такой большой компании? Как у вас относится к лидерству?
Евгения: Несколько лет назад пандемия заставила нас измениться. Когда в 2021 году наши полеты постепенно начали восстанавливаться, мы, как HR, внимательно оценивали происходящее. Изменения в бизнесе требовали от нас адаптации, большей гибкости, скорости и реактивности. Это заставило нас пересмотреть компетенции, которые мы транслируем сотрудникам, и ожидания к ним. Внешние обстоятельства подтолкнули нас к изменениям, и мы изменились. Чтобы донести эти изменения до всех сотрудников, мы пересмотрели подходы и обновили "правила игры". Так, в ценность "активность" мы добавили компонент лидерства.
Для нас лидерство — это не только про руководство. Лидеры есть на всех уровнях. Лидерами мы считаем тех, кто занимает активную позицию, проявляет заботу о других, делится идеями, высказывает своё мнение и предоставляет обратную связь. Особенно важным это стало в период COVID, когда такие качества оказались на первом плане.
Мы начали подчёркивать, что лидерство многогранно и важно на каждом уровне. Поэтому мы воспитываем лидерство на всех уровнях.
Если говорить о лидерстве как управленческих навыках, то у нас есть определённые лидерские компетенции, по которым мы отбираем кандидатов в Программу талантов. Ранее мы работали с Университетом Granfield, а сейчас сотрудничаем с Университетом De Montfort. Мы стремимся работать с ведущими вузами, в партнёрстве с нашей собственной Академией, чтобы развивать все аспекты, которые мы называем лидерством. Кроме того, я верю только в лидерство через собственный пример, то есть в управление, будучи ролевой моделью. Я считаю это очень важным. В нашей компании управленческая команда, можно сказать, "старая" и сработавшаяся за годы. Средний стаж этой команды в компании — более 10 лет. У нашего Первого руководителя общий стаж в Air Astana составит 20 лет в 2025 году. Он задаёт тон и устанавливает стандарт управления.
Не секрет, что у нас западная культура управления, западные ценности, которые сочетаются с нашими традиционными ценностями. Например, с нашим гостеприимством
Руководителей не так много, конечно, но свежая кровь обязательно приходит. В этом есть необходимость, ведь мырастем, развиваемся,
появляются новые вызовы и так далее. Но средний стаж у нас хороший, что даёт возможность сохранять традиции.
У нас есть традиция чествовать сотрудников, которые работают в компании по 10, 20 лет. Сейчас говорят, что молодежь не видит себя в компании больше трех лет. Но у нас очень много сотрудников, которые говорят: «Когда я пришел, думал, что поработаю полгода, а теперь вот уже 20-й год». Конечно, есть такая молодежь, которая приходит и уходит, потому что не все выдерживают объем работы, интенсивность, темп в авиации — это же операционная работа 24/7. Например, ты дорос до руководящей должности, но это чаще всего взаимодействие с производственным процессом 24/7, несмотря на то, что у тебя восьмичасовой рабочий день и пятидневка. Люди, которые приходят в авиацию и не могут без этого, не могут без этой жизни 24/7, таких очень много.
Вот приведу пример. Мы уже не помещаемся в районе аэропорта, офисов не хватает. С недавних пор мы начали перевозить сотрудников в город.
Кто-то из сотрудников этого хотел: они не хотели тратить время на дорогу до аэропорта. Когда мы наконец нашли новый офис, сделали ремонт и перевезли людей, мы вдруг поняли, что есть другая категория сотрудников, которым нужна эта "романтика". Им важно, чтобы мимо проходили пилоты, что в кофейне в головном офисе, на первом этаже собираются бортпроводники, пилоты, наземка, производство, офис, чтобы был этот вайб.
Мы разбросаны по Алматы, но хорошо, что основной костяк команды уже сработался. Есть взаимопонимание, налаженные контакты, все друг друга знают и, главное, знают, где найти друг друга. Проблем с этим нет.
Айгуль: Вы как HR-лидер, какой можете дать совет HR-экспертам по обучению и развитию?
Евгения: Ну, вот я HR, который развивался только в одной компании. Я знаю, что к вам приходили эксперты, которые работали в разных компаниях, и в этом их сила. Я росла вместе с компанией. Я пришла в Air Astana 22 года назад и начинала с должности помощника президента. То есть я с рядовой позиции стала сначала HR-менеджером, потом должность просто росла с опытом. Объем работы, на самом деле, не менялся. Да, конечно, где-то он подрос, потому что возникала необходимость в каких-то новых направлениях, но основной объем работы в HR оставался тот же.
Почему вообще я стала HR-ом? Я никогда не мечтала быть HR-ом, никогда не училась на HR, не думала, что буду в этой роли. Когда в 2002 году я устроилась в компанию, Air Astana была стартапом: было всего 3 самолета и один рейс — Алматы-Астана.
Я пришла из компании, где была очень сильная корпоративная культура, высокие стандарты и хороший сервис для сотрудников. Я говорю про путь сотрудника: от рекрутмента до корпоративных мероприятий и обучения — всё было выстроено. И вот я попадаю в стартап и понимаю, что здесь ничего нет. Думаю: «Ой! Куда я попала?». Это были настоящие челленджи.
Первые три года работы, когда я была помощником, были очень трудными. Это были годы интенсивной работы, командировок, поездок. Ритм был очень быстрым. Были и ранние подъёмы. Помню, вылетали первым рейсом в Астану, где-то в 06:00, чтобы попасть на совещания, поздно возвращались, а на следующий день снова в офис. И мне всегда не хватало того удобства, к которому я привыкла.
Я часто высказывалась на эту тему, говорила: «Почему у нас нет этого? Когда у нас будет то?». Мой шеф был первым руководителем компании, и он отвечал: «Когда? Когда? Некогда! У нас самолёты, операционка, рекрутмент». В то время он сам занимался рекрутментом первые три года, важнейшими установочными для компании. Естественно, некогда было заниматься процессами, политиками и процедурами.
В какой-то момент он вспомнил все мои комментарии о том, как надо, что я знаю, как должно быть, и предложил мне заняться этим вопросом. На тот момент у меня был опыт работы с первыми руководителями — 7 лет, и, наверное, был какой-то управленческий потенциал. Но самое главное — у меня было чёткое видение, что нужно делать. Я видела итоговую картинку.
Сейчас я очень наслаждаюсь, когда слышу от людей, с которыми я пересекаюсь, когда говорят, что в Air Astana особая культура, особые люди, особая атмосфера. Когда сотрудники уходят, и мы проводим exit-call, часто они делятся тем, что не хватает именно коллектива, атмосферы, корпоративной культуры. А когда они возвращаются из других компаний, говорят, что не хватало именно людей и корпоративной культуры — что бы это ни значило.
Для HR-а очень важно знать, что ты хочешь, что ты строишь, и я лично считаю, что корпоративная культура — это то, на что стоит делать ставку. Это важно. Это очень объёмная амбициозная задача, но без неё никуда. Это первое.
Второе, наверное, я процитирую своего руководителя Питера Фостера, с которым я работаю как HR уже практически 20 лет, всё его время в Air Astana.
Когда-то я начинала, будучи неопытным HR-менеджером, когда переживала и спрашивала у него совета, он говорил, что наоборот, ты ценна тем, что у тебя нет опыта и ты не придерживаешься заученной HR-повестки, а служишь бизнесу, делаешь, двигаешься, развиваешься вместе с бизнесом, живёшь интересами бизнеса, и постепенно всё встало на свои места.
Это, наверное, были две важные составляющие.
Его слова были прекрасны и подбадривали меня в тот момент, и я поняла, что нужно учиться. Когда я проходила все эти этапы, я всегда держала в голове, что HR не должен быть теоретиком и HR ради каких-то HR-процессов, ради наполированных, идеальных HR-процессов. HR должен в первую очередь отвечать интересам бизнеса и вместе с бизнесом достигать целей. После IPO HR, наверное, ещё больше сосредоточен на этом, это про перформанс, про результаты, про совместные достижения.
Айгуль: То есть HR — это еще и партнер бизнеса?
Евгения: Однозначно. Мы ввели HR-бизнес-партнёрство ещё в 2013 году, наверное, одними из первых в Казахстане. Я была на конференции, которую Дэвид Уилер проводил в Гонконге, кажется, где, конечно, он пропагандировал эту тему, утверждая, что HR должны быть партнёрами бизнеса. А как этого добиться?
Нужно понимать бизнес, нужно читать цифры на языке бизнеса, разговаривать на языке бизнеса, жить бизнесом — это должно быть неразрывно связано.
На тот момент было немного страшновато начинать, и даже мой шеф мне говорил: «Ты уверена, что бизнес захочет, чтобы вы сидели за их круглыми столами и участвовали в их повестке?». Но буквально через год, когда мы открыли только одно направление — бизнес-партнёры операционных департаментов — все начали приходить и говорить: «А где наш HR-бизнес-партнёр? А нам? А нам?». Сейчас без этого никуда. Сейчас высокая скорость изменений, быстрая скорость от идеи до реализации, и HR как раз-таки обеспечивает быстрое достижение целей. Мы достигаем через команды, через эффективное управление командами. Поэтому без HR-ов никуда.
Айгуль: Какое у вас есть видение HR-сообщества в Казахстане?
Евгения: Я считаю, что здорово, что HR-ы объединяются. Я, конечно, не очень активно участвую в обсуждениях, но всегда читаю, отслеживаю, какие задаются вопросы, вижу отзывчивость, как все друг другу помогают, не жадничают, делятся наработанными процедурами, политиками, практиками. Это здорово!
Мы были одними из первых, кто внедрил электронную цифровую подпись в кадровом документообороте. Это было ещё до того, как Министерство труда официально разрешило использовать ЭЦП. Тогда в Трудовом кодексе этого ещё не было прописано.
Я помню, на базе «Самрук-Казына» проводилось совещание, где пригласили главного трудового инспектора. Он говорил, что можете внедрять, хотя в Трудовом кодексе это ещё не прописано, не бойтесь, мы не будем наказывать или проверять. На самом деле многие были удивлены, что именно в HR мы внедрили ЭЦП раньше, чем в других организациях, например, в оплатах или закупках.
А именно в кадровом документообороте мы были одними из первых. Так что полностью перейти на ЭЦП для всех сотрудников, на все документы, можно сказать, мы были вообще первыми. На тот момент не было такой активной HR-ассоциации.
Мы выступали на разных площадках, и всегда, когда к нам обращались и просили помочь, рассказать, как это, как вы договорились с юристами, как с айтишниками, какая программа — мы всё показывали, рассказывали.
Поэтому мы всегда стараемся вносить посильный вклад в HR-сообщество, делиться своими наработками. Мы только рады делиться.
Айгуль: Спасибо вам большое, что пришли, что поделились в интервью ещё и личной историей роста в HR.
Евгения: Спасибо, Айгуль.
Исполнительный директор по управлению персоналом Air Astana.
Айгуль: HR в авиации — он какой?
Евгения: Наверное, HR такой же, как и везде. Не думаю, что он чем-то отличается. Я, правда, не работала в HR в других организациях, поэтому точно сказать не могу. HR отвечает за подбор персонала, чтобы правильные люди занимали правильные места, за обучение, развитие и мотивацию. За все те же самые вещи, за которые отвечают HR в других организациях. Наверное, есть отличия в том, что привлекать людей немного труднее: нет большого количества вузов, которые обучают авиаторов и толпами к нам люди не идут. Поэтому нам приходится заниматься профориентацией и, соответственно, самостоятельно обучать новых сотрудников.
Айгуль: Авиация — одна из самых романтичных профессий. Поделитесь, как авиакомпания готовит кадры?
Евгения: Про романтику вы правы. Многие мечтали стать пилотами, бортпроводниками или работать в авиации. Некоторые пришли, потому что кто-то в семье работал. У нас есть династии — семьи, которые работают вместе. В целом, вы, наверное, помните: в 2017-2018 годах мы запускали кампанию по популяризации авиационных профессий - «Примерь мечту». По городу были развешаны фотографии наших сотрудников, которые когда-то примерили мечту стать авиатором и теперь работают пилотами, бортпроводниками, агентами колл-центра или инженерами. Мы делились в соцсетях историями успеха коллег, которые трудятся в компании по 15-16 лет, растут вместе с ней. Они рассказывали, как пришли в авиацию, что их привлекло, как они обучались и развивались.
Айгуль: Насколько я поняла, в компании очень хорошо развита тема социальных лифтов, то есть карьерного роста внутри компании.
Евгения: Наш основной принцип — меритократия.
Одна из наших стратегических целей звучит так: «Мы привлекаем, оцениваем и вознаграждаем сотрудников по их заслугам, предоставляя возможность развиваться до максимального потенциала». Мы придерживаемся этого принципа как при отборе, так и в обучении. Мы растим сотрудников с нуля, и к нам можно прийти как со специальным образованием, так и вообще без образования — даже сразу после школы. Наверное, расскажу по порядку о различных программах. Тема социальных лифтов, карьерного роста, развития и профессионального обучения — все это отдельные направления. С какого хотите начать?
Айгуль: Давайте начнем с программы обучения.
Евгения: Тогда предлагаю начать с самой интересной, романтичной и востребованной в мире профессии — пилота. Мы обучаем пилотов с нуля. К нам могут прийти, как парни и девушки с профессиональным образованием, так и опытные пилоты. Они проходят отбор и после этого мы их принимаем. Нашей собственной программе AB-initio (с латинского — «с нуля») в этом году исполнилось 16 лет. В 2008 году мы отправили на обучение первую группу. Тогда школа находилась в Америке, а сейчас обучение проходит в трех школах в Европе. В данный момент по программе обучаются 30 молодых людей.
Прийти на обучение можно сразу после школы. При желании высшее образование можно получить позже. Оно понадобится в дальнейшем, если человек захочет работать на управляющей должности. Мы работаем по европейским стандартам EASA (Европейское агентство безопасности полетов). В Европе для летной деятельности, включая инженеров, пилотов и бортпроводников, предусмотрена сертификация. Есть определенный период обучения, по завершении которого выдается сертификат или лицензия пилота.
Обучение на пилота длится от 18 до 24 месяцев, включая начальную подготовку с нуля и переобучения на тип самолетаAirbus или Boeing.
Айгуль: Вы говорили, что есть обучение специалистов.
Евгения: Да, можно прийти на любую позицию, где нет требований к образованию.
У нас есть много рабочих должностей, с которых можно начать карьеру. Например, мойщик самолётов или приемосдатчиком багажа. Затем подниматься по карьерной лестнице, потому что у нас действует принцип меритократии. Каждый может поставить перед собой цель и развиваться, уже работая в компании: он понимает какие требования предъявляются к следующей должности, проходит внутренний конкурс и растет.
У нас много таких примеров, когда сотрудник вырастает, например, до инженера. Все зависит от стремлений и целей человека. Некоторые становятся пилотами, начав с позиции бортпроводников, айтишников, механиков, рамп-агентов. Люди приходят, понимают, что нужно для достижения цели и, если они целеустремленные, дисциплинированные, они добиваются результата. Поначалу кажется, что профессия пилота — это что-то далекое, трудное и почти недостижимое. Но можно начать с любой другой профессии, окунуться в авиацию и понять, подходит ли это направление вообще.
У нас есть еще одна программа, которая сейчас набирает обороты. Она называется Apprentice Part 66. Part 66 — это часть европейского стандарта, по которой сертифицируют инженеров. Apprentice переводится как «стажёр». Это стажёрская обучающая программа для механиков, которые в дальнейшем могут стать лицензированными инженерами в сфере авиации.
Айгуль: Что даёт эта программа?
Евгения: В программу могут попасть молодые люди в возрасте от 18 до 21 года.
Высшее образование необязательно. Им предоставляется возможность начать работать младшими механиками, то есть помогать механикам и инженерам обслуживать и ремонтировать самолёты.
Первый год участники программы проходят практику, чтобы понять, подходит ли им эта работа, готовы ли они посвятить ей всю свою жизнь. Так как это узкая специализация, и здесь невозможно просто немного поработать, а затем уйти. Чтобы стать инженером и высококлассным специалистом в авиации, требуется минимум пять лет опыта.
Так же, как второму пилоту нужно летать от трёх до пяти лет, прежде чем стать командиром, механику требуется пять лет работы на линии, чтобы стать инженером. Мы даем участникам возможность погрузиться в профессию, попробовать свои силы и спустя год, если они решат остаться, начинается обучение.
С этого года у нас появилось новшество: мы предоставляем общежитие и стипендию. Поскольку мы обслуживаем самолеты в разных городах Казахстана, мы максимально привлекаем ребят и девчат из регионов. К сожалению, девушки не так часто подаются на участие. Хотя в компании есть и девушки-инженеры, и девушки-пилоты. В текущем потоке программы в основном ребята, в том числе из регионов, чему мы очень рады. Если после окончания обучения они решат вернуться в свои родные города, то работа в этих регионах им гарантирована.
Айгуль: Наверняка есть какие-то особенности в обучении и работе с техническим оборудованием. Скажите, как вы справляетесь с этим в нашем Центрально-Азиатском регионе?
Евгения: До этого года мы отправляли всех бортпроводников и пилотов за границу, чтобы они проходили тренажерную подготовку. Это необходимо как для тренажёров для пилотов, имитирующих полёты, так и для тренажёров для бортпроводников, предназначенных для обучения аварийно-спасательным процедурам и пожаротушению.
На протяжении нескольких лет мы работали над проектами по созданию собственных тренажёрных комплексов. И в этом году в Астане, мы запустили первый тренажёр для пилотов флота Airbus, а также два тренажёра для экипажа: один для отработки навыков тушения пожаров, другой — для аварийно-спасательных процедур. Наш собственный Технический центр находится в Астане. При нем есть Центр летной подготовки, где размещен комплекс симуляторов. Экспертиза у нас давно сформирована: все инструкторы — это наши сотрудники. Даже когда мы использовали тренажеры за границей, мы арендовали только оборудование, а обучение проводили наши инструкторы.
Айгуль: Расскажите, как вы поддерживаете молодёжь, наше молодое поколение?
Евгения: У всех сотрудников есть возможности для карьерного роста. Например, если говорить о бортпроводниках, то только на борту у них четыре категории должностей: бортпроводник, бортпроводник бизнес-класса, старший бортпроводник экономического класса и бортпроводник-супервайзер.
Далее есть возможность стать коучем, инструктором или тренером. Можно перейти на офисную работу, стать менеджером, или уйти в организацию бортового питания, или даже в смежные области. Например, у нас в HR работают бывшие бортпроводники. Так что возможностей карьерного роста предостаточно.
Я привела пример бортпроводников, но аналогично можно рассмотреть наземную службу. У них высокая текучесть, но это связано не с уходом из компании, а с переходом в другие департаменты. Наземная служба — это одна из тех сфер , где вакансии открыты практически всегда.
Например, чтобы попасть в HR, вакансия может появляться раз или два в год, а вакансия агента по наземному обслуживанию открыта круглый год. .
Почти постоянна также вакансия агента колл-центра. Вполне можно стать им, если у вас есть опыт в сфере обслуживания, знание языков, а также дружелюбие и гостеприимство.
Я уже начала перечислять наши ценности. Основные качества, по которым мы оцениваем и набираем сотрудников, это гостеприимство, эффективность, активность, надёжность и доверие.
На основе этих качеств сформированы наши компетенции и поведенческие ожидания от кандидатов и коллег. Это помогает сотрудникам понять, что от них требуется, и увидеть, как можно расти в компании. У нас есть программа развития для сотрудников с минимальным стажем работы в компании 1 год. Для поступления на программу необходимо пройти конкурс.
Ассессмент проводится практически ежегодно. Между наборами групп проходит около года, иногда чуть меньше. Полный цикл программы занимает примерно 18 месяцев.
Мы формируем новую группу из около 10 человек, отбирая лучших. Программа называется KC-таланты, и направлена на развитие управленческого таланта. При отборе мы оцениваем управленческие и
лидерские качества, но большое внимание уделяем и ценностям компании.
Айгуль: Как быть лидером в такой большой компании? Как у вас относится к лидерству?
Евгения: Несколько лет назад пандемия заставила нас измениться. Когда в 2021 году наши полеты постепенно начали восстанавливаться, мы, как HR, внимательно оценивали происходящее. Изменения в бизнесе требовали от нас адаптации, большей гибкости, скорости и реактивности. Это заставило нас пересмотреть компетенции, которые мы транслируем сотрудникам, и ожидания к ним. Внешние обстоятельства подтолкнули нас к изменениям, и мы изменились. Чтобы донести эти изменения до всех сотрудников, мы пересмотрели подходы и обновили "правила игры". Так, в ценность "активность" мы добавили компонент лидерства.
Для нас лидерство — это не только про руководство. Лидеры есть на всех уровнях. Лидерами мы считаем тех, кто занимает активную позицию, проявляет заботу о других, делится идеями, высказывает своё мнение и предоставляет обратную связь. Особенно важным это стало в период COVID, когда такие качества оказались на первом плане.
Мы начали подчёркивать, что лидерство многогранно и важно на каждом уровне. Поэтому мы воспитываем лидерство на всех уровнях.
Если говорить о лидерстве как управленческих навыках, то у нас есть определённые лидерские компетенции, по которым мы отбираем кандидатов в Программу талантов. Ранее мы работали с Университетом Granfield, а сейчас сотрудничаем с Университетом De Montfort. Мы стремимся работать с ведущими вузами, в партнёрстве с нашей собственной Академией, чтобы развивать все аспекты, которые мы называем лидерством. Кроме того, я верю только в лидерство через собственный пример, то есть в управление, будучи ролевой моделью. Я считаю это очень важным. В нашей компании управленческая команда, можно сказать, "старая" и сработавшаяся за годы. Средний стаж этой команды в компании — более 10 лет. У нашего Первого руководителя общий стаж в Air Astana составит 20 лет в 2025 году. Он задаёт тон и устанавливает стандарт управления.
Не секрет, что у нас западная культура управления, западные ценности, которые сочетаются с нашими традиционными ценностями. Например, с нашим гостеприимством
Руководителей не так много, конечно, но свежая кровь обязательно приходит. В этом есть необходимость, ведь мырастем, развиваемся,
появляются новые вызовы и так далее. Но средний стаж у нас хороший, что даёт возможность сохранять традиции.
У нас есть традиция чествовать сотрудников, которые работают в компании по 10, 20 лет. Сейчас говорят, что молодежь не видит себя в компании больше трех лет. Но у нас очень много сотрудников, которые говорят: «Когда я пришел, думал, что поработаю полгода, а теперь вот уже 20-й год». Конечно, есть такая молодежь, которая приходит и уходит, потому что не все выдерживают объем работы, интенсивность, темп в авиации — это же операционная работа 24/7. Например, ты дорос до руководящей должности, но это чаще всего взаимодействие с производственным процессом 24/7, несмотря на то, что у тебя восьмичасовой рабочий день и пятидневка. Люди, которые приходят в авиацию и не могут без этого, не могут без этой жизни 24/7, таких очень много.
Вот приведу пример. Мы уже не помещаемся в районе аэропорта, офисов не хватает. С недавних пор мы начали перевозить сотрудников в город.
Кто-то из сотрудников этого хотел: они не хотели тратить время на дорогу до аэропорта. Когда мы наконец нашли новый офис, сделали ремонт и перевезли людей, мы вдруг поняли, что есть другая категория сотрудников, которым нужна эта "романтика". Им важно, чтобы мимо проходили пилоты, что в кофейне в головном офисе, на первом этаже собираются бортпроводники, пилоты, наземка, производство, офис, чтобы был этот вайб.
Мы разбросаны по Алматы, но хорошо, что основной костяк команды уже сработался. Есть взаимопонимание, налаженные контакты, все друг друга знают и, главное, знают, где найти друг друга. Проблем с этим нет.
Айгуль: Вы как HR-лидер, какой можете дать совет HR-экспертам по обучению и развитию?
Евгения: Ну, вот я HR, который развивался только в одной компании. Я знаю, что к вам приходили эксперты, которые работали в разных компаниях, и в этом их сила. Я росла вместе с компанией. Я пришла в Air Astana 22 года назад и начинала с должности помощника президента. То есть я с рядовой позиции стала сначала HR-менеджером, потом должность просто росла с опытом. Объем работы, на самом деле, не менялся. Да, конечно, где-то он подрос, потому что возникала необходимость в каких-то новых направлениях, но основной объем работы в HR оставался тот же.
Почему вообще я стала HR-ом? Я никогда не мечтала быть HR-ом, никогда не училась на HR, не думала, что буду в этой роли. Когда в 2002 году я устроилась в компанию, Air Astana была стартапом: было всего 3 самолета и один рейс — Алматы-Астана.
Я пришла из компании, где была очень сильная корпоративная культура, высокие стандарты и хороший сервис для сотрудников. Я говорю про путь сотрудника: от рекрутмента до корпоративных мероприятий и обучения — всё было выстроено. И вот я попадаю в стартап и понимаю, что здесь ничего нет. Думаю: «Ой! Куда я попала?». Это были настоящие челленджи.
Первые три года работы, когда я была помощником, были очень трудными. Это были годы интенсивной работы, командировок, поездок. Ритм был очень быстрым. Были и ранние подъёмы. Помню, вылетали первым рейсом в Астану, где-то в 06:00, чтобы попасть на совещания, поздно возвращались, а на следующий день снова в офис. И мне всегда не хватало того удобства, к которому я привыкла.
Я часто высказывалась на эту тему, говорила: «Почему у нас нет этого? Когда у нас будет то?». Мой шеф был первым руководителем компании, и он отвечал: «Когда? Когда? Некогда! У нас самолёты, операционка, рекрутмент». В то время он сам занимался рекрутментом первые три года, важнейшими установочными для компании. Естественно, некогда было заниматься процессами, политиками и процедурами.
В какой-то момент он вспомнил все мои комментарии о том, как надо, что я знаю, как должно быть, и предложил мне заняться этим вопросом. На тот момент у меня был опыт работы с первыми руководителями — 7 лет, и, наверное, был какой-то управленческий потенциал. Но самое главное — у меня было чёткое видение, что нужно делать. Я видела итоговую картинку.
Сейчас я очень наслаждаюсь, когда слышу от людей, с которыми я пересекаюсь, когда говорят, что в Air Astana особая культура, особые люди, особая атмосфера. Когда сотрудники уходят, и мы проводим exit-call, часто они делятся тем, что не хватает именно коллектива, атмосферы, корпоративной культуры. А когда они возвращаются из других компаний, говорят, что не хватало именно людей и корпоративной культуры — что бы это ни значило.
Для HR-а очень важно знать, что ты хочешь, что ты строишь, и я лично считаю, что корпоративная культура — это то, на что стоит делать ставку. Это важно. Это очень объёмная амбициозная задача, но без неё никуда. Это первое.
Второе, наверное, я процитирую своего руководителя Питера Фостера, с которым я работаю как HR уже практически 20 лет, всё его время в Air Astana.
Когда-то я начинала, будучи неопытным HR-менеджером, когда переживала и спрашивала у него совета, он говорил, что наоборот, ты ценна тем, что у тебя нет опыта и ты не придерживаешься заученной HR-повестки, а служишь бизнесу, делаешь, двигаешься, развиваешься вместе с бизнесом, живёшь интересами бизнеса, и постепенно всё встало на свои места.
Это, наверное, были две важные составляющие.
Его слова были прекрасны и подбадривали меня в тот момент, и я поняла, что нужно учиться. Когда я проходила все эти этапы, я всегда держала в голове, что HR не должен быть теоретиком и HR ради каких-то HR-процессов, ради наполированных, идеальных HR-процессов. HR должен в первую очередь отвечать интересам бизнеса и вместе с бизнесом достигать целей. После IPO HR, наверное, ещё больше сосредоточен на этом, это про перформанс, про результаты, про совместные достижения.
Айгуль: То есть HR — это еще и партнер бизнеса?
Евгения: Однозначно. Мы ввели HR-бизнес-партнёрство ещё в 2013 году, наверное, одними из первых в Казахстане. Я была на конференции, которую Дэвид Уилер проводил в Гонконге, кажется, где, конечно, он пропагандировал эту тему, утверждая, что HR должны быть партнёрами бизнеса. А как этого добиться?
Нужно понимать бизнес, нужно читать цифры на языке бизнеса, разговаривать на языке бизнеса, жить бизнесом — это должно быть неразрывно связано.
На тот момент было немного страшновато начинать, и даже мой шеф мне говорил: «Ты уверена, что бизнес захочет, чтобы вы сидели за их круглыми столами и участвовали в их повестке?». Но буквально через год, когда мы открыли только одно направление — бизнес-партнёры операционных департаментов — все начали приходить и говорить: «А где наш HR-бизнес-партнёр? А нам? А нам?». Сейчас без этого никуда. Сейчас высокая скорость изменений, быстрая скорость от идеи до реализации, и HR как раз-таки обеспечивает быстрое достижение целей. Мы достигаем через команды, через эффективное управление командами. Поэтому без HR-ов никуда.
Айгуль: Какое у вас есть видение HR-сообщества в Казахстане?
Евгения: Я считаю, что здорово, что HR-ы объединяются. Я, конечно, не очень активно участвую в обсуждениях, но всегда читаю, отслеживаю, какие задаются вопросы, вижу отзывчивость, как все друг другу помогают, не жадничают, делятся наработанными процедурами, политиками, практиками. Это здорово!
Мы были одними из первых, кто внедрил электронную цифровую подпись в кадровом документообороте. Это было ещё до того, как Министерство труда официально разрешило использовать ЭЦП. Тогда в Трудовом кодексе этого ещё не было прописано.
Я помню, на базе «Самрук-Казына» проводилось совещание, где пригласили главного трудового инспектора. Он говорил, что можете внедрять, хотя в Трудовом кодексе это ещё не прописано, не бойтесь, мы не будем наказывать или проверять. На самом деле многие были удивлены, что именно в HR мы внедрили ЭЦП раньше, чем в других организациях, например, в оплатах или закупках.
А именно в кадровом документообороте мы были одними из первых. Так что полностью перейти на ЭЦП для всех сотрудников, на все документы, можно сказать, мы были вообще первыми. На тот момент не было такой активной HR-ассоциации.
Мы выступали на разных площадках, и всегда, когда к нам обращались и просили помочь, рассказать, как это, как вы договорились с юристами, как с айтишниками, какая программа — мы всё показывали, рассказывали.
Поэтому мы всегда стараемся вносить посильный вклад в HR-сообщество, делиться своими наработками. Мы только рады делиться.
Айгуль: Спасибо вам большое, что пришли, что поделились в интервью ещё и личной историей роста в HR.
Евгения: Спасибо, Айгуль.
Полная версия видео интервью выложена на YouTube канале издания HR Media.